経営品質講座

１月１日（木）

新年あけましておめでとうございます

みなさんにお約束したとおり、１２月の１ヶ月間、経営品質講座を何とか毎日書き続けることができました。
内容はいかがでしたか？
物足りない・・・
いやいやちょっと難しい・・・
くだらないことを書きすぎ・・・
いろいろな声が聞こえてきそうですが、自分自身には大きな気づきがありました。

毎日、経営品質を少しづつどのように伝えるかを考え、あらためて「アセスメント基準書」「アセスメントガイドブック」、そして本「日本経営品質賞とは何か」をじっくり読みましたが、重要なことが実にわかりやすくまとめられていることに気づきました。
経営品質に出会った頃、そして大きな改定があった年には何度も何度もじっくりと読んでいたのですが、実はここ２～３年は大きな改定もないことから、そんなに真剣に読んでいたかはあやしい・・・。

反省しました。
一度目を通した程度ではダメですね。
これからも真面目に読み深めていくことを決意しました。

それと今年は「アセスメントの実践」がテーマですから、いろいろな勉強会のテキストに使用していきたいと考えています。

さて、2009年の経営品質講座ですが、これからは日刊ではなく、週刊にしようと思っています。
以前書いたように、週に数回のような曖昧な約束ではダメなことはわかっています。
かといって毎日はちょっと厳しいので・・・、
週に一度、週末に書いていきます。
その代わり、もう少しボリュームは増やしていきますので、どうぞご理解ください。

今年も経営品質講座をどうぞよろしくお願いします。

１月４日（日）

今日が正月休み最終日の人も多いのではないでしょうか。
役所の人が、「９連休だと何をしていいのか困ってしまって・・・」と言っていました。
確かにそうかもしれませんが、今働きたくても働けない人たちがどれだけ増えてしまったことか。
明日行ける場所、仕事があることがどれだけ有り難いことか、一人ひとりが真剣に考えないとならないですね。

そう言えば、東京・日比谷公園の「年越し派遣村」には首相は行かなかったようですね。ハローワークに行ったのなら、ぜひ元日の朝にでも日比谷公園に行ってほしかったのですが・・・。
言葉だけでなく行動によってリーダーシップは発揮されていくのですけどね。

さて、週刊「経営品質講座」をスタートします。
今日は、これまでの「アセスメント基準書」ではなく、テキスト本「経営革新の基礎」から紹介していこうと思います。

経営品質の向上イコール経営革新の推進、ということを以前書きました。
では、「経営革新とは何か」からもう一度考えていきましょう。

テキストからの引用です。
『環境や状況の変化に応じて管理のあり方を柔軟に変革していけるような経営のあり方を模索しようとするのが、経営革新という考え方です。管理革新といわずに経営革新というのは、ビジョンやミッションなどの組織を方向づける規範レベルや、競争優位性や独自能力を高める戦略レベルも含めて、組織の全体を大胆に変革していくことを意図しているためです。』

そこで、経営を革新するポイントは以下の４つになります。
　1)　価値による経営
　2)　自己変革
　3)　ボトムアップ
　4)　原則の徹底

「価値による経営」について、テキストから説明していきます。
『価値とは、人々の意図や意思に基づいて生まれ、認められるものです。この意図や意思が以前と比べると分化し、多様化してきています。顧客や社会が例えば「豊かになりたい」「より便利に」といったような画一的な意図や意思を持っていた時代には、誰もが共通しているのですから、それほど社会や顧客に関心を持たなくても組織は対応することができました。しかし意思や意図が分化し多様化した今日では、そうした変化や方向を絶えず見定め、その流れ行く価値観のどこに焦点を合わせていくのか絶えず考えることが必要になります。』

組織全体の関心を内部から外部へ。
そして顧客や社会は常に変化し続けていることを考えなければならないのと同時に、自分たちがどのような価値領域を選択するのかを明確にしていかなければなりません。

そして、「自己変革」
『組織が柔軟に変革するといっても、実際は組織の中の人間が自分を変えることを通じて組織内の関係や相互作用のあり方が変わっていくわけです。』

気づきによる自己変革（チェンジ・スルー・アウェアネス）、人は気づきによってしか変われません。
では、何に気づくのか。

『一人ひとりの従業員が自分の意識、考え方、話し合い方、姿勢や態度に気づき、自分で変化していかなければ追いつけないのです。』

「ボトムアップ」
『ボトムアップというのは、上から言われたことだけを行うのではなく、自発的にアイディアを出し合い、提案していくような、創意を活かす経営です。』

ボトムアップが良くて、トップダウンはダメではありません。
ボトムアップで上がってきたアイディアを組織内で話し合い、計画や戦略を作り上げていく（修正していく）。その決定を現場の隅々まで徹底していかなければなりません。それがトップダウン。
ですから、良き組織はボトムアップとトップダウンの両方がよくできなければなりません。

尚、現場からアイディアが生まれるには、自由な雰囲気が現場になければなりません。

最後は、「原則の徹底」
『自由なだけでは組織は混乱してしまいます。そこで必要となるのが、人々が考えたり、創造したり、話し合ったりするための判断の基準です。（中略）
上からの管理は規則によっていましたが、自主的な経営は原則によって行われます。』

細かい規則やルールによる管理をすると、確かに間違いのない作業をするかもしれませんが、そこには自発性や創造性は生まれてきません。

以上のポイントですが、なかなかうまくいかないのが現状です。
そこには、いくつかの考えておかなければならない落とし穴があります。

「管理観」
例えば、自分は部長だ。部下を管理するのが仕事だ。自分の知らないことを部下がする、言って来るなんてことはありえない、なんて意識の管理職の人って結構多いですよね。
部下が自分より優秀だと感じると（自分が無能だと知られたくないので）、潰しにかかる上司もいたりします。

「長幼の序」
儒教の教え。普段の社会生活では、年上の人を敬うことは大切なことです。
これがついつい、俺の方が先輩だぞ、と部下に威圧的になる人がいます。そうしたら現場の若い人は自由に意見など言えなくなります。

「官僚主義」
官僚主義の特徴は以下です。役所だけでなく、組織は大きくなればなるほど、官僚的になっていくものです。
　　・規則主義
　　・権限の明記
　　・明確な上下関係（階層化）
　　・専門主義（部門化）
　　・文書主義
恐慌や戦時といった危機的状況では、厳格な上意下達の指揮と統制は効果的ですが・・・。
規則に縛られて自由に考えることをしなくなる、組織の縦割りにより他部門のことに関心を持たなくなる、文書を作れば仕事をした気になる・・・。
たくさんの弊害が、行政はじめ大企業に生まれています。
そこに気づいてほしいですね。

さて、ここまでいかがですか。
そして、ご自分の組織が現状どうなっているか考えてみてください。
目指したい姿はあっても、現状がわかっていなければ原因も対策もわかりませんからね。

書き始めると止まらなくなりますが、今日のところはこの辺で。
次回は、組織の状態の現状診断について、組織変革の切り口から考えていきたいと思います。

１月１２日（月）

茨城県経営品質協議会２月例会のご案内です。
（今年は毎年１月に開催していた新春例会はなく、２月例会を新春例会と位置づけています）

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
茨城県経営品質協議会　２月例会

　『ハーレー・ダビッドソンにおける、ライフスタイルマーケティング　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　～高い顧客満足とロイヤリティの構築～』

　　講　師：　奥井俊史氏（ハーレー・ダビットソンジャパン（株）最高顧問）
　　日　時：　平成２１年２月４日（水）１４：００～１７：００
　　会　場：　フェリベールサンシャイン（旧サンシャイン常陽）
　　　　　　　　（水戸市白梅2-3-8　http://felivert.jp/ ）
　　会　費：　無料（先着２００名様まで）
　　お申し込み：　ICPEのHPから、もしくはeメールにて　info@icpe.or.jp

　ハーレー・ダビッドソンジャパン（ＨＤＪ）は、モーターサイクル本体の魅力はもとより、高い接客スキルや会員サービス｢ハーレー オーナーズ グループ｣の充実、さらにはハーレーを手に入れることで新しい生活の楽しみ方を提供する｢ライフスタイル サポートプログラム｣などを通じて、極めて高い顧客満足とロイヤリティの実現に成功を収めている企業です。
　ＨＤＪ独自のライフスタイルマーケティングは、「モノを売るためにコトを売る」ことを追求したもので、具体的には、「乗る」、「出会う」、「装う」、「創る」、「愛でる」、「知る」、「選ぶ」、「海外交流」、「満足」というハーレーを持つことで得られる感動体験を「ハーレーの１０の楽しみ」として、具体的に提示しています。ハーレーはバイクに違いないが、郵便配達にもそばの出前にも使われない、運送のためではなく、楽しみやエンターテイメントのための乗り物と考えられているからです。
　ハーレーの顧客維持率は最新の統計において、全体で約７割に達しています。この事実は、ハーレーという商品は、販売し、購入したあと、ユーザーとＨＤＪの間で長期にわたる関係が成立することを物語ります。ＨＤＪと顧客との関係は、メーカー、販売店が自らの戦略的な必要性から顧客を「囲い込む」という、通常のマーケティング教科書に記述された関係ではなく、徹底的に顧客視点に立った顧客満足を基礎に、顧客・メーカー・販売店の３者の間に「絆」を構築するところにあると考えています。ここで言う「絆」とは、Delightful Relationshipの意味であり、コトの先にある「ココロ」に根ざした感動を呼ぶ関係を意味します。
　今回の月例会では、ハーレー・ダビットソンジャパンの奥井俊史氏をお招きしたしまして顧客満足と顧客ロイヤリティを高める経営についてご講演いただきます。
皆様のご参加をお待ちしております。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊*＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

現在、高い顧客満足度を実現している「ハーレー・ダビッドソン」も、一時倒産の危機にあったことはご存知の方も多いと思います。

今日は、私も研修などでハーレー・ダビッドソンを事例にしてよく話をする、「組織が変わらない悪い３C」を紹介したいと思います。
組織変革の際の注意すべきところです。

岡本正耿先生の名著『従業員中心戦略』、『ビジネスマンのためのCS入門』から引用紹介させていただきます。

『ハーレー･ダビッドソン社は１９０３年創業。第一次世界大戦では、軍用車両となり急速に成長。しかし、第二次世界大戦では主力はクルマ（ジープ）になり、戦後も一層自動車社会となったためにオートバイは革ジャン無法者ライダーの専用物というイメージとなってしまう。
一時は世界で１１４社を数えたオートバイメーカーも、１９５３年にはアメリカではハーレー１社だけになってしまった。
１９５９年、日本のホンダがアメリカのオートバイ市場に参入。ハーレーの重量オートバイは革ジャン不良の乗り物というイメージに対して、ホンダは普通の明るい若者の乗り物として軽量オートバイを売る。この「素晴らしき人ホンダに乗る」キャンペーン大成功で、ホンダは１９６５年に全米のシェアを８０％にまで高めてしまう。
１９６０年代のハーレー・ダビッドソンほど、市場シェアを短期間に極端に減らした例は珍しい。この間、ハーレーの総売上高はほとんど変わっていないのだが、シェアは急激に低下していった。つまりこの間ハーレーは急増した新規のオートバイ･ユーザーをまったく獲得していないのである。
ハーレーは自社をオートバイ市場のリーダーと認識していたので、軽量バイクのホンダは脅威にならないと信じていた。
ハーレーはその後も地位後退を続ける。１９７０年代後半になると日本製のバイクが大型市場をも席巻した。７３年には７５％を誇っていた排気量７５１ｃｃ以上の超重量バイク市場のシェアも、８０年には２５％にまで落ち込んでしまう。』

クリーブランド大学のロバート・ハートレー教授はこのハーレー･ダビッドソンの失敗を「３C症状」と名づけています。

　　・Complacency（コンプラセンシー）　自己満足
　　・Conservatism（コンサーバティズム）　保守主義
　　・Conceit（コンシート）　思い上がり

『自己満足』
「自分はできている、ちゃんとやっている」という意識。
うまくいっていると自分で勝手に思っている。外部の出来事、変化に鈍感になっている。
ハーレーもそうで、不良ライダーに対策を講じず、ホンダの侵攻にも無関心になってしまっていた。
まさに「ゆで蛙」の話がいい例え。

『保守主義』
何かを変えようとすると、「売上げが上がっているのになんでそんな必要がある？」
改善を説くと、「今まで十分やってきました」
他社の成功事例を聞くと、「うちだって似たようなことはやっている」
自分のものの見方そのものが「井の中の蛙」であることに気づかない。
８０年代のアメリカの経営者たちは、品質競争において日本企業にやられていることを頑固に認めようとしなかった。

『思い上がり』
「大した問題ではない」という意識。「わが社が一番だ」と思う心の裏側に潜んでいる。
ハーレーが初期にホンダを無視したように、後発の小さな競争相手を軽視してしまう。大企業は同じような大企業にではなく、予想もしなかった小企業にやられることが多い。

心理的な軽視とは自己敗北のプロセスで、以下の４タイプである。
　　・問題の存在を軽視する・・・特に問題ない、うまくいっている。
　　・問題の意味を軽視する・・・大した問題じゃない。気にするほどのことはない。
　　・解決可能性を軽視する・・・わかっているけどどうしようもない。
　　・解決能力を軽視する・・・私には無理、うちの会社じゃ無理。

どんなときに「悪い３C」に陥ってしまうのか。
考えられることは、業績が良いとき。
うまくいっているという意識によって、徐々に組織内の人が３C症状に蝕まれていく。

よく話をするのが、「どうしたら３C症状になっているかどうか判るのか」

組織は常に外部の変化に対して敏感になっていなくてはならないのだが、３C症状になるとそれができなくなってしまうのです。
つまり組織内の人々の意識が、外部ではなく、組織内部にどんどん向けられていく。

組織内部に意識が向けられるとどうなるのか。
組織の人たちが集まると、すぐに「人事の話」をし始めるようになります。それと給料の話。そして派閥抗争が組織内で起こり始めるのです。

みなさんの組織で働く人たちの関心事は何ですか？
集まっては人事や給料の話をしているのでは危険ですよ。

業績が良かった企業が、変化に乗り遅れ、急激に業績が悪化する事例は山ほどありますが、組織は外部の敵に負けるのではなく、内部から腐っていくんですね。

さて、その後ハーレーは劇的に復活していきます。

『実は、ハーレー･ダビッドソンは１９８１年、既に他社に合併されていたのを、創業者の子孫を含む１３人の経営幹部が買い戻します。
まず経営幹部が行ったことは、何とオハイオ州にあるホンダの工場を見学に行くのです。彼らはホンダの工場を見て、ホンダのマネジャーたちの働きぶりを見て驚愕します。
さらに幹部やマネジャーたちは自らハーレーに乗って全米に出かけ、ハーレーのユーザーたちから話を聞こうとしたのです。
そして旅で出会ったハーレーがいずれもユーザー仕様の改造車で、さまざまな「改造」が顧客の好みであることを知り、ならばその好みに合わせたバイクをつくればよいのではないかなど、たくさんの顧客要求を取り込むアイデアが設計に生かされることになる。
競合と顧客に刺激され、自然と変化が起こってくる。
ものの見方、考え方が根本から変わってくる。
顧客満足を考え始めたハーレーはまず自社の定義をし直す。これまでの「当社のビジネスは、バイクという製品を売る」という製品志向、販売志向だったものを、「当社は顧客にバイクに乗る楽しみを提供する」のだという使用志向、エンターテイメント志向に変える。
そして、「販売は販売の後に始まる」という格言を実践すべく、ハーレー･ユーザーのクラブをつくった。クラブHOG（ハーレー･オーナーズ･グループ）で、メンバーは会員誌やバイク情報誌をもらえ、各地でのクラブのパーティ･チケット、点検サービスなどの特典は得られる。毎週末に各支部で行われるツーリングには、ハーレー社の経営者や社員も参加し、メンバーとのコミュニケーションが図られる。
社内では、従業員の積極的参画によるTQMが実現されていった。
こうして生まれ変わったハーレーは、１９８７年にホンダからシェア第一位の座を奪い返した。
１９８３年にスタートしたHOGは、１９９３年には２２万人に拡大し、その年ミルウォーキーで開かれたハーレー･ダビッドソン･ファミリーの９０周年大会には１０万人ものメンバーが集まった。』

ハーレーの復活で言われるのが、「良き３C」。こちらはマイケル･ハマー教授。
　　・Customer（カスタマー）　顧客
　　・Competition（コンペティション）　競争
　　・Change（チェンジ）　変化

どん底まで来たときに素晴らしいリーダーが現れて、組織内の人々の意識が変わり復活していきました。
日本だと「スーパードライ」で復活したアサヒビールも事例としてよく紹介しますね。

悪い３Cになるか、良き３Cとなるか。
組織はいつでも、良いと思っても、あっという間に悪い３Cになる危険性を持っています。
特に「顧客」に対する意識が危険。
そうならないためにもリーダーの果たすべき役割は重要です。
目指すべき姿、道を明確に示さなければなりません。
健全な危機感を常に持ってもらわなければなりません。

２月例会では、常に高い顧客満足とロイヤリティを実現する経営革新･組織変革のポイントをぜひお伺いしたいですね。
みなさんもぜひ２月４日の月例会にお越しください。
また今回も月例会終了後に、事例研究会を開催しますので、そちらもどうぞよろしくお願いします。

１月１８日（日）

１月１６日（金）に茨城県経営品質協議会視察研究会として、長野県伊那市にあります伊那食品工業株式会社に出かけてきました。
昨年１０月の月例会で伊那食品工業の塚越専務にご講演していただいた際に、参加したたくさんの方々から、「実際に行ってみたい」との声が多かったので企画したものです。
案内が年末になってしまい時間がなかったのですが、定員３０名のところすぐに一杯になってしまうほど伊那食品工業さんへの関心が高いのですね。

当日、伊那市は朝マイナス１０度を超える寒さでしたが、東京ドーム３個分の敷地内（本社・研究棟・かんてんぱぱホール・かんてんぱぱガーデン）を見学、塚越会長のご講演、塚越専務と３人の社員さんとの質疑応答の時間と盛りだくさんの内容の視察研究会になりました。
塚越会長、伊那食品工業のみなさん、ありがとうございました。

簡単に内容を紹介すると、
塚越会長には、「性善説に基づく経営」の実現についてお話いただきました。
　・会社という組織は、そこに関わる人が幸せになること
　・経営力とは、自分の会社の適正成長率を決めること
　　それはできる限り低い方が良い。将来が楽しみということ。末広がりの状態をめざす。
　・リストラ（首切り）は、経営者として最も恥ずかしい行為
　　なぜ会社を大きくすることをそんなに急ぐのか。会社を大きくすることで、そこに働く人の
　　生活権を奪ってしまっていいわけがない
　・会長の自慢は、「社員が社会人として立派」なこと（だと地域の人たちから言われること）
　　社員が人としてどう生きるかの教育にずっと力を入れてきた
　　立派とは、「人に迷惑をかけない」から「人（世の中）の役に立つこと」
　・今年の行動指針は、『ずくをだし、みやましく』
　　長野県の方言で、「ずくをだし」は「ちょっとした手間を惜しまない」、
　　「みやましく」は「仕事の手際がいい、美しい」
　・年功序列、終身雇用を守り続ける
　　評価する人によって分かれるような評価制度はやらない
　　誰が見ても良い人は「抜擢」する
　　「ファミリー」だからその人なりに努力をしていれば評価する
　　社員を信じているから、信頼関係があるから、社員が手を抜かない

その後の３名の社員さんたちとの質疑応答では、それぞれ３名とも会社に対する思いを話してくれました。
特に印象的だったのは、
「入社以来、会社に行きたくないと思ったことが一度もない」
「会社が、会長や先輩のみなさんが本当に良くしてくれるので、自分もいつも会社のために何ができるのだろうかと自分で考えるようになっている」
「この会社に入って、仕事だけでなく、社会人として成長できていることを実感している」

こう書くと、「それはお客さんの前だから言っているのであって、そんなことあるはずがない」と思っている人が多いと思います。
でも90分間、参加者もいろんな角度から質問を投げかけましたが、それに答える社員さんたちの表情や雰囲気、そして言葉を聞いていると、本当にそうなんだと確信できましたね。

ある社員の方は、現場で自主的に昼休みに何人かで集まって、会長の書かれた本「いい会社をつくりましょう。」の読み合わせをしているという話をしていました。

社員さんたちへの質問にこういったものがありました。
「塚越会長の言葉で一番心に残っているものは何ですか」

それに対して３名の答えは
「何か（たわいもないこと）を毎日続けることの大切さ」
「ひとりでは弱いけど、みんなと力を合わせれば強くなる」
「ひとつには決められません。毎日、人としての根元的な（道徳）話をしていただいていることすべて」

視察研修は、実際に会社の雰囲気や社員さんたちの仕事ぶりや表情、そして話が聞けるので、学ぶこと、感じること、気づくことがたくさんあります。
参加された方々も茨城から遠い伊那ですが、「来て本当に良かった。来なければ信じられなかった。」と話をされていました。

性善説に基づく経営、どこまでも人を信じて経営をしていく覚悟と実践（教育）。
それに応えようと自発的、自主的に考え行動する社員たち。
やはり「経営とは人である」と、深く感じた１日でした。

茨城県経営品質協議会では、今後も今回のような視察研究会を開催していきたいと考えています。
気づきの多い場になること間違いなしですので、ぜひご参加ください。

さて今回は、組織変革について考えていきたいと思います。
「経営革新の基礎コース」のテキスト本（岡本正耿著）から紹介していきます。

気づきの研修などで話をする「ゲシュタルト療法」。
「ゲシュタルト療法」とは、個人を全人格的によくまとまっている状態に導く心理療法ですが、そのゲシュタルト療法を用いた組織開発のひとつにオーセンティック･マネジメント（真実性のマネジメント）があります。

今回は、人に焦点をあてた「オーセンティック･マネジメント（真実性のマネジメント）」の紹介です。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

　オーセンティック･マネジメントの特徴はシステムよりも人間に焦点をあてるところにあります。多くのマネジメント革新はシステムを変えようとしますが、オーセンティック･マネジメントではシステムを変えるには、それを構成する人間が自らを変えなくてはならない、と考えます。その前提は、人々が自分自身に深く気づき、その気づきに忠実であれば、組織能力は高まるという仮説です。また人をマネジャーとは部下という役割としてではなく、人間として認めた場合に、組織の活力が出てくると考えます。こうして一人ひとりの個人が活力を持てば、自然に組織の活力が高まることが予想されるからです。
　またオーセンティック･マネジメントでは、上司も部下も人間として見ようとします。人を役割や立場としてとらえると面子や思惑が絡んでしまいますが、誰も同じ人間として認めると、そこに人間らしい営み、人間性が発揮されてきます。その人間性の相互作用が組織の活力につながるものと考えるのです。成功している優れた組織ではリーダーもメンバーも表情が明るく楽しそうです。それは人々が役割を演じているのではなく、人間として交流しているからなのです。

　オーセンティック･マネジメントによる組織的な問題解決は次のようなプロセスで行われます。

①自己の目標の明確化
　メンバーがそれぞれ自分の目標について考えます。自分の目標はどのようなものなのでしょうか。深く考えていくと、自分の目標と組織の目標が一致しない場合もあります。そうした場合には、普通は自分の目標を諦めてしまいます。もし組織の目標が正しいのなら、自分の目標を変えるべきですが、組織の目標が曖昧で不明確な場合や、明らかに組織の目標が間違っているような場合にはどうしたらよいでしょうか。ここで自分への問いかけが始まります。自分の目標を変えるのか、それとも組織を辞めるのかでしょうか。自分は本当に組織を革新したいのでしょうか。それとも単に口先だけで変革を唱えているのでしょうか。

②目標に達するまでの障害物の明確化
　自分の覚悟が決まったら、次は障害物の明確化です。障害物は自分自身がつくっているものでしょうか、それとも他人がつくっているものなのでしょうか。大部分の人が障害物は「他人がつくっているもの」として安住しています。しかしながら、多くの障害物は実は自分でつくっているのです。それは自己敗北的なもので、誰でもその前提を持って、自分の可能性を狭く限定してしまっています。
　起業とか変革というものには障害や制約が必ずあります。その障害を出来ないことの言い訳にしたり、逃避の根拠にしてしまってはなにもできません。しかし自己実現や社会貢献といった高い次元の意志を持った場合はどうでしょうか。大目的の前では障害も当たり前の通過点になります。そう考えると、障害や制約を克服する、乗り越えることが創造的で挑戦的な生きがいになってしまいます。

③障害にどう直面するか
　困難な障害と直面すると、人生観や自己認識が現れてきます。依存型の人は例えば、「難問だから投げ出す」、「表面だけ順応しようとする」、「できない理由（愚痴）を繰り返す」などという心理的合理化を行います。自分自身の問題として考えないのです。しかし、ここで人生観や自己認識を振り返ってみましょう。そのような逃避、合理化をするのは、自分自身を本当には高めようと考えていないからではないでしょうか。自分が自立していたら、自分が勝者の脚本だとしたら、自己実現レベルで考えたなら、と自問していくのです。
　こうして気づきを深めながら考えていくと、今まで気づかなかった代替案や可能性が出てきます。個人のカウンセリング治療の場合に、悩みや不安の原因が些細なことだったことに気づいたり、幼児期の体験にあったことに気づいて解放されることをハハァ体験といいますが、これが起きてくるのです。くよくよ悩んでいたけれど、気の持ちようを変えたらすっきりしたとか、見方を変えたらリラックスできた、などというものと同じです。

④自己革新
　こうして自己革新が起こります。このような体験をすると、ゲシュタルト形成が起きてきます。つまりもやもやした感じがなくなり、自分自身がスッキリしてきます。そうすると、自分の他人に対する接し方が自然に変わってきます。ピリピリと緊張していた感じの人がリラックスしてゆとりを持ったり、消極的で暗かった人が前向きで明るくなってきます。人は自分を知る、真実の自分に気づけば気づくほど、どこか違ってくるものです。
　これは自分の内部を自分で見る見方が変化しているのです。自由に自分の見方や考え方、感じ方を変えることができ、様々な他人を受容できるようになります。それまで自己革新の障害になっていた後ろめたさや不安、劣等感がなくなっていくのです。
　この自信が、自分の他人への反応を変化させます。他人の行動が変化しなくても、その人を見る見方が変わっているのです。例えば「こわいから防衛的」だったのに気づくことによって、相手を肯定的にとらえることができるようになります。
　無理に変革しようとしていたときには変革できなかった自分が、気づきを深めることによって自然に変革してしまいます。「変化しなくては」という強迫観念がなくなり「変化しなくてもよい」とありのままの自分を認めるようになったので、逆に自然に変化してしまうのです。

　オーセンティック･マネジメントにはいくつかの原則があります。
第１は、個人の気づきに焦点をあてるということです。組織の状態を診断･分析するのではなく、個人が「今、ここ」でなにをどうしていくのかを求めるのです。
第２は、コンフリクトを直視するということです。論理的・合理的・客観的な問題解決の以前に、自身に潜む原因を明らかにしていくのです。
第３は、フィードバックです。オーセンティック･マネジメントでは外側から客観的なフィードバックをするのではなく、内面的な気づきでセルフ･フィードバックをします。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

組織変革とは、組織が変わることではなく、組織内の一人ひとりが気づきによって自分自身が変わることで実現できていくのです。

となると、まずは自分の気づきの能力を高めることが求められますね。

これもテキスト本から紹介すると、

『気づきとは、何が見える、物音が聞こえるというように、最初は外部世界への気づきから始まります。そして気づきを深めていくと、次第に自分と外部の接点に気づきます。他人に対してとっている態度や、物事に取り組む姿勢に気づくのです。失礼な態度、横柄な態度、消極的な態度、人真似の振る舞いなどに気づくと、それが次第に良い態度や姿勢に変わっていきます。
　より気づきを深めて、自分の考え方や価値観、感情のクセなどに気づきます。横柄な態度の源は自分自身への劣等感や、人に尊敬されたことのない不充足感によるものだったことなどに気づきます。あるいは積極的に行動しないのは、自分が自己実現や社会への貢献などを考えたことがないためだと気づきます。高い次元の人生目標を持っていなければ、積極的な行動をとれませんし、建設的な対人態度もとれません。こうした気づきプロセスを通じて、人は自分の行動をどう選択するべきかに気づきます。やがて自分をもっと高い次元の意図をもった人間にしたいという気持ちが生まれてきます。こうして自分の人生に対する責任が明らかにされるのです。』

「気づきによる自己変革」がまずあって、組織変革へつながる。
次回も続けていきたいと思います。

１月２５日（日）

今週の大きなニュースとして、米国に新しい大統領が誕生しましたね。
第44代の、そして初の黒人大統領となったバラク･オバマ氏ですが、世界大恐慌となった今、彼がまさにチェンジ･リーダーとして米国を、世界を変えることができるかどうか、そのリーダーシップに注目と期待が集まっています。

1月20日にオバマ新大統領の就任演説がありました。

リーダーとして最初に何を語るのか。
とても重要なポイントです。

いろいろな評価があるようですね。
キング牧師の「I have a dream」や、ケネディ大統領の「国があなたに何をしてくれるのかを問うのではなく、あなたが国のために何ができるかを問うてほしい」のようなインパクトのあるものを期待していた人たちはちょっとガッカリしたようです。
また彼もこれまで「Change」や「Yes, we can!」とわかりやすい言葉を演説で数多く使ってきましたが、今回の演説は静かにじっくりと聞かせるものでしたね。

24日の日本経済新聞に全文（英語と日本語訳）が出ていました。

全文をじっくり読んだのですが、読み進めていくうちに心が熱くなり、正直最後には涙が出来てきました・・・。
私はこの演説、好きですね。

特に、
前任者を批判しない。
現状を隠すことなくはっきりと認識させる。
建国の精神をもう一度思い出させる。
市場は善か悪か、小さな政府が良いのか大きな政府が良いのか、などの簡単な二者択一ではなく、何が大切なのかを考えなければならないことを伝える。
先人たちから今につながっている歴史（旅）を終わらせることなく、ひとりひとりが責任を自覚して、普遍の真理である価値観を持って、ともに行動していくことの大切さを訴えていること。

演説の後半の３分の１に、特に心が熱くなったので、ぜひ紹介したいと思います。
日経新聞からの引用です。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
　
　我々の前に開かれた道を考えるとき、私たちはこの瞬間にもはるか遠くの砂漠や山々を警備している勇敢な米国人たちを謙虚な感謝とともに思い出す。アーリントンに横たわる亡くなった英雄たちが時代を超えてささやくように、彼らも我々に何かを語りかけている。彼らは私たちの自由を守っているだけでなく、奉仕の精神や、自分自身より偉大な何かに意味を見いだそうとする意志を体現しており、我々は彼らを誇りに思う。そして、いまの世代への評価が決まるこの局面で、この奉仕の精神こそが我々みんなが持たなくてはいけないものだ。
　なぜなら、政府ができること、やらなければならないことはあるが、この国が最後に頼りとするのは米国民の信念と決意だからだ。堤防が崩れた時に見知らぬ人を受け入れる優しさ、友人が職を失うくらいなら自分の労働時間を短縮する無私の心が、暗黒の時に我々を支えてくれる。煙に満ちた階段を駆け上る消防士の勇気、そして子供を育てる親たちの意欲が最終的に我々の運命を決める。

　我々が立ち向かう挑戦は新しく、それに立ち向かう手段も新しいかもしれない。しかし我々の成功の礎となる価値観は古い。それは誠実さと勤勉、勇気と公正、寛容さと好奇心、忠誠心と愛国心などだ。これらは普遍の真理である。我々の歴史を通じて前に進む静かな力となってきた。
　そうであるならば、いま求められているのはこうした真理に立ち戻ることだ。いま求められているのは新しい責任の時代だ。米国民の一人ひとりが自分自身、自分の国、そして世界に対して義務を負うという意識だ。いやいや請け負う義務ではなく、喜んでつかむ義務だ。難しい課題に全力で向かうことほど、精神を満たし、我々らしさを見せることはないからだ。

　これが市民であることの代価であり、約束である。我々の自信の源泉である。未知の運命を自らの手で形作れと神が呼びかけていることを我々は知っている。
　これが我々の自由の意味であり、信条である。これがあるからこそ、今日この偉大なモールにあらゆる人種とあらゆる宗教の男性、女性、子供が集まり祝うことができるのだ。これがあるから60年前ならレストランで食事することもできなかったかもしれない父を持つ男が、最も神聖な宣誓を行うためにあなた方の前に立つことができるのだ。

　だから、我々が誰なのか、どれだけ長い道のりを歩んできたかを振り返りながら、この日を覚えておこう。米国が生まれた年、最も寒い月に、愛国者の小さな集団がいてつく川沿いの消えかけたたき火に身を寄せ合った。首都は見捨てられた。敵は進軍してきた。雪には血がにじんだ。革命の行方が最も危ぶまれた時、建国の父は人々にこう読むように命じた。
「将来の世界で語られるようにしよう。希望と美徳以外は何一つ生き残ることができない真冬の日に、共通の危機にひんした都市と地方はともにそれに立ち向かった」

　アメリカよ。共通の危機に直面した今、この困難な冬に、我々はこの時を超えた言葉を思い出そうではないか。希望と美徳によって、氷のように冷たい流れにもう一度勇敢に立ち向かい、いかなる嵐が訪れようとも耐えようではないか。子々孫々が今を降り返った時に、我々が試練の時に旅を終えることを拒否し、引き返すことも、たじろぐこともなかったということを語り継がせようではないか。地平線に視線を定め、神の慈悲を身に浴びて、我々は自由という偉大な贈り物を運び、将来の世代に安全を送り届けたということを。
ありがとう。神の祝福がみなさまにあらんことを。そして、神の祝福がアメリカ合衆国にあらんことを。
　
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

また驚いたのは、この原稿案を作成したのが27歳のスピーチライターで、何とスタバで書いたということも・・・。

言葉によって人の心に火をつける。

リーダーとして、言葉を磨いていくことの大切さを感じます。

もちろん言葉だけでなく、行動が伴わないと信頼が壊れてしまいますから、オバマ大統領はこれからがまさに正念場です。
70兆円以上の財政を出すと言われていますが、それをどうファイナンスするのか、できるのかがわかりませんからね。

まだまだ米国は世界のリーダーとして大きな影響力を持っています。
その米国の新リーダー（チェンジリーダー）を信じて、期待しましょう。

今日は、まさにチェンジ･リーダー、変革者について考えていきたいと思います。
「経営革新の基礎コース」テキスト本（岡本正耿先生著）に、『変革者とは』を紹介しているところがあります。非常にわかりやすくまとめられていますので、以下に紹介していきます。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

『変革者とは』

　変革とは通常の業務を行うこととは本質的に異なります。変革者は一般の管理者よりも起業家に近いものです。起業家というと、リスキーな冒険者というイメージをもたれますが、これは間違いです。起業家はリスクを回避し、十分に戦略を練って慎重に事を運びます。

　変革者には業務的な専門知識やスキルとは異なったスキルが求められます。それは、物事の考え方を変えるスキルであり、集団やチームでのコミュニケーションや意思決定のプロセスを変えていくスキルです。その根底にあるのは、自分を成長させよう、高めようという自己変革の精神です。

　変革者は自分たちでビジョンをつくります。このビジョンづくりの場に現場の人々に参加してもらうことは大きなチャンスなのです。「なぜ、私たちはこういうことをやるのか」を皆で熱心に語り合うことがビジョンの本質であって、紙に書いた美しい文句はどうでもいいのです。

　計画やスケジュールによる管理ではなく、大多数の平均的な人々からいかにリーダーシップや率先力を引き出すかを考えます。現場と絶えず接触できるようなスキルとプロセスを確立し、実際の現場の状況に入り込みます。リーダーシップや率先力の障害を取り除き、発揮しやすいように環境づくりをします。

　対立する人同士を放置せずに、彼らを統合するような高等戦術を考えます。また優先順位の見直しを絶えず行って、やってみてうまく行かない場合はすぐにやめます。そして別の方法をどんどん試します。

　変革者は手馴れた仕事をいつもの仲間とするわけではありません。今まで知らなかった人たちと、よく分からないことを新しくやってみるのです。けれども変革者はこれを居心地悪くは感じません。むしろこうした意義のある場にいることを心地よく感じるのです。

変革者についての実証研究を重ねているジョン・カッツェンバックは変革者に共通する特徴を次のように挙げています。

①より優れたやり方に対するこだわり・・・もっと効果的な方法はないのか、全く違う考え方をできないのか、などと熱心にこだわります。

②既成の権威･規範に妥協しない勇気・・・権威や規範が圧力をかけてくることは当然のように読みきっています。既成のもろもろがダメだから変革をしているのであって、そこに負けては意味がないということを信念にしています。

③境界線を突破する自発性・・・部門という横の境界線は勿論、階層というたての境界線もやすやすと越えてしまいます。トップがその気になれば喜びますが、それを待つような悠長なことはしません。

④自分と周りの動機づけ・・・自分を鼓舞し、周りにもやる気を起こさせます。まずは自分が率先してやって見せ、次に仲間に機会をつくります。その際にも責任は自分でとります。

⑤細やかな配慮・・・抜け目無く他人を操ったり、強い味方ができると迎合するというような機会主義的な態度はとりません。仲間の信用、信頼がすべてだということを知っているので、周りの人々にきめ細やかな配慮をします。

⑥目立たない・・・スタンドプレーや、宗教者のような精神論を語ったり、自己宣伝をすれば、今までに築きあげた信用が一瞬に崩れてしまうことをよく知っています。そもそも、「あれは俺がやった」とすぐに口にする自慢屋には変革は向きません。主役は現場であり、仲間たちなのです。

⑦明るく楽しい・・・ユーモアは落ち込んだチームを再起させる有効な武器です。変革には混乱、苦情、批判、失敗など落ち込む材料には事欠きません。いつでも明るい表情で、冗談やユーモア感覚を発揮していきます。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

こう書いてくると、今日は自分自身を振り返り、すごく反省しています。
自分もすぐには大きなことはできませんが、小さなこと、自分からでも変えていくことで、いつか大きな変化を起こせると信じて行動していかなければなりませんね。

あせる自分の気持ちとの戦いかもしれません。

『暗いと不平を言うよりも、自ら進んで明かりを灯しなさい。誰かがやるだろうということは、誰もやらないということを知りなさい。』

マザー･テレサの言葉を思い出して、また日々頑張っていきましょう。