経営品質講座

１月１２日（月）

茨城県経営品質協議会２月例会のご案内です。
（今年は毎年１月に開催していた新春例会はなく、２月例会を新春例会と位置づけています）

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茨城県経営品質協議会　２月例会

　『ハーレー・ダビッドソンにおける、ライフスタイルマーケティング　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　～高い顧客満足とロイヤリティの構築～』

　　講　師：　奥井俊史氏（ハーレー・ダビットソンジャパン（株）最高顧問）
　　日　時：　平成２１年２月４日（水）１４：００～１７：００
　　会　場：　フェリベールサンシャイン（旧サンシャイン常陽）
　　　　　　　　（水戸市白梅2-3-8　http://felivert.jp/ ）
　　会　費：　無料（先着２００名様まで）
　　お申し込み：　ICPEのHPから、もしくはeメールにて　info@icpe.or.jp

　ハーレー・ダビッドソンジャパン（ＨＤＪ）は、モーターサイクル本体の魅力はもとより、高い接客スキルや会員サービス｢ハーレー オーナーズ グループ｣の充実、さらにはハーレーを手に入れることで新しい生活の楽しみ方を提供する｢ライフスタイル サポートプログラム｣などを通じて、極めて高い顧客満足とロイヤリティの実現に成功を収めている企業です。
　ＨＤＪ独自のライフスタイルマーケティングは、「モノを売るためにコトを売る」ことを追求したもので、具体的には、「乗る」、「出会う」、「装う」、「創る」、「愛でる」、「知る」、「選ぶ」、「海外交流」、「満足」というハーレーを持つことで得られる感動体験を「ハーレーの１０の楽しみ」として、具体的に提示しています。ハーレーはバイクに違いないが、郵便配達にもそばの出前にも使われない、運送のためではなく、楽しみやエンターテイメントのための乗り物と考えられているからです。
　ハーレーの顧客維持率は最新の統計において、全体で約７割に達しています。この事実は、ハーレーという商品は、販売し、購入したあと、ユーザーとＨＤＪの間で長期にわたる関係が成立することを物語ります。ＨＤＪと顧客との関係は、メーカー、販売店が自らの戦略的な必要性から顧客を「囲い込む」という、通常のマーケティング教科書に記述された関係ではなく、徹底的に顧客視点に立った顧客満足を基礎に、顧客・メーカー・販売店の３者の間に「絆」を構築するところにあると考えています。ここで言う「絆」とは、Delightful Relationshipの意味であり、コトの先にある「ココロ」に根ざした感動を呼ぶ関係を意味します。
　今回の月例会では、ハーレー・ダビットソンジャパンの奥井俊史氏をお招きしたしまして顧客満足と顧客ロイヤリティを高める経営についてご講演いただきます。
皆様のご参加をお待ちしております。

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現在、高い顧客満足度を実現している「ハーレー・ダビッドソン」も、一時倒産の危機にあったことはご存知の方も多いと思います。

今日は、私も研修などでハーレー・ダビッドソンを事例にしてよく話をする、「組織が変わらない悪い３C」を紹介したいと思います。
組織変革の際の注意すべきところです。

岡本正耿先生の名著『従業員中心戦略』、『ビジネスマンのためのCS入門』から引用紹介させていただきます。

『ハーレー･ダビッドソン社は１９０３年創業。第一次世界大戦では、軍用車両となり急速に成長。しかし、第二次世界大戦では主力はクルマ（ジープ）になり、戦後も一層自動車社会となったためにオートバイは革ジャン無法者ライダーの専用物というイメージとなってしまう。
一時は世界で１１４社を数えたオートバイメーカーも、１９５３年にはアメリカではハーレー１社だけになってしまった。
１９５９年、日本のホンダがアメリカのオートバイ市場に参入。ハーレーの重量オートバイは革ジャン不良の乗り物というイメージに対して、ホンダは普通の明るい若者の乗り物として軽量オートバイを売る。この「素晴らしき人ホンダに乗る」キャンペーン大成功で、ホンダは１９６５年に全米のシェアを８０％にまで高めてしまう。
１９６０年代のハーレー・ダビッドソンほど、市場シェアを短期間に極端に減らした例は珍しい。この間、ハーレーの総売上高はほとんど変わっていないのだが、シェアは急激に低下していった。つまりこの間ハーレーは急増した新規のオートバイ･ユーザーをまったく獲得していないのである。
ハーレーは自社をオートバイ市場のリーダーと認識していたので、軽量バイクのホンダは脅威にならないと信じていた。
ハーレーはその後も地位後退を続ける。１９７０年代後半になると日本製のバイクが大型市場をも席巻した。７３年には７５％を誇っていた排気量７５１ｃｃ以上の超重量バイク市場のシェアも、８０年には２５％にまで落ち込んでしまう。』

クリーブランド大学のロバート・ハートレー教授はこのハーレー･ダビッドソンの失敗を「３C症状」と名づけています。

　　・Complacency（コンプラセンシー）　自己満足
　　・Conservatism（コンサーバティズム）　保守主義
　　・Conceit（コンシート）　思い上がり

『自己満足』
「自分はできている、ちゃんとやっている」という意識。
うまくいっていると自分で勝手に思っている。外部の出来事、変化に鈍感になっている。
ハーレーもそうで、不良ライダーに対策を講じず、ホンダの侵攻にも無関心になってしまっていた。
まさに「ゆで蛙」の話がいい例え。

『保守主義』
何かを変えようとすると、「売上げが上がっているのになんでそんな必要がある？」
改善を説くと、「今まで十分やってきました」
他社の成功事例を聞くと、「うちだって似たようなことはやっている」
自分のものの見方そのものが「井の中の蛙」であることに気づかない。
８０年代のアメリカの経営者たちは、品質競争において日本企業にやられていることを頑固に認めようとしなかった。

『思い上がり』
「大した問題ではない」という意識。「わが社が一番だ」と思う心の裏側に潜んでいる。
ハーレーが初期にホンダを無視したように、後発の小さな競争相手を軽視してしまう。大企業は同じような大企業にではなく、予想もしなかった小企業にやられることが多い。

心理的な軽視とは自己敗北のプロセスで、以下の４タイプである。
　　・問題の存在を軽視する・・・特に問題ない、うまくいっている。
　　・問題の意味を軽視する・・・大した問題じゃない。気にするほどのことはない。
　　・解決可能性を軽視する・・・わかっているけどどうしようもない。
　　・解決能力を軽視する・・・私には無理、うちの会社じゃ無理。

どんなときに「悪い３C」に陥ってしまうのか。
考えられることは、業績が良いとき。
うまくいっているという意識によって、徐々に組織内の人が３C症状に蝕まれていく。

よく話をするのが、「どうしたら３C症状になっているかどうか判るのか」

組織は常に外部の変化に対して敏感になっていなくてはならないのだが、３C症状になるとそれができなくなってしまうのです。
つまり組織内の人々の意識が、外部ではなく、組織内部にどんどん向けられていく。

組織内部に意識が向けられるとどうなるのか。
組織の人たちが集まると、すぐに「人事の話」をし始めるようになります。それと給料の話。そして派閥抗争が組織内で起こり始めるのです。

みなさんの組織で働く人たちの関心事は何ですか？
集まっては人事や給料の話をしているのでは危険ですよ。

業績が良かった企業が、変化に乗り遅れ、急激に業績が悪化する事例は山ほどありますが、組織は外部の敵に負けるのではなく、内部から腐っていくんですね。

さて、その後ハーレーは劇的に復活していきます。

『実は、ハーレー･ダビッドソンは１９８１年、既に他社に合併されていたのを、創業者の子孫を含む１３人の経営幹部が買い戻します。
まず経営幹部が行ったことは、何とオハイオ州にあるホンダの工場を見学に行くのです。彼らはホンダの工場を見て、ホンダのマネジャーたちの働きぶりを見て驚愕します。
さらに幹部やマネジャーたちは自らハーレーに乗って全米に出かけ、ハーレーのユーザーたちから話を聞こうとしたのです。
そして旅で出会ったハーレーがいずれもユーザー仕様の改造車で、さまざまな「改造」が顧客の好みであることを知り、ならばその好みに合わせたバイクをつくればよいのではないかなど、たくさんの顧客要求を取り込むアイデアが設計に生かされることになる。
競合と顧客に刺激され、自然と変化が起こってくる。
ものの見方、考え方が根本から変わってくる。
顧客満足を考え始めたハーレーはまず自社の定義をし直す。これまでの「当社のビジネスは、バイクという製品を売る」という製品志向、販売志向だったものを、「当社は顧客にバイクに乗る楽しみを提供する」のだという使用志向、エンターテイメント志向に変える。
そして、「販売は販売の後に始まる」という格言を実践すべく、ハーレー･ユーザーのクラブをつくった。クラブHOG（ハーレー･オーナーズ･グループ）で、メンバーは会員誌やバイク情報誌をもらえ、各地でのクラブのパーティ･チケット、点検サービスなどの特典は得られる。毎週末に各支部で行われるツーリングには、ハーレー社の経営者や社員も参加し、メンバーとのコミュニケーションが図られる。
社内では、従業員の積極的参画によるTQMが実現されていった。
こうして生まれ変わったハーレーは、１９８７年にホンダからシェア第一位の座を奪い返した。
１９８３年にスタートしたHOGは、１９９３年には２２万人に拡大し、その年ミルウォーキーで開かれたハーレー･ダビッドソン･ファミリーの９０周年大会には１０万人ものメンバーが集まった。』

ハーレーの復活で言われるのが、「良き３C」。こちらはマイケル･ハマー教授。
　　・Customer（カスタマー）　顧客
　　・Competition（コンペティション）　競争
　　・Change（チェンジ）　変化

どん底まで来たときに素晴らしいリーダーが現れて、組織内の人々の意識が変わり復活していきました。
日本だと「スーパードライ」で復活したアサヒビールも事例としてよく紹介しますね。

悪い３Cになるか、良き３Cとなるか。
組織はいつでも、良いと思っても、あっという間に悪い３Cになる危険性を持っています。
特に「顧客」に対する意識が危険。
そうならないためにもリーダーの果たすべき役割は重要です。
目指すべき姿、道を明確に示さなければなりません。
健全な危機感を常に持ってもらわなければなりません。

２月例会では、常に高い顧客満足とロイヤリティを実現する経営革新･組織変革のポイントをぜひお伺いしたいですね。
みなさんもぜひ２月４日の月例会にお越しください。
また今回も月例会終了後に、事例研究会を開催しますので、そちらもどうぞよろしくお願いします。