２月１日（日）
今日から２月。
あっという間に１ヶ月が経ってしまいました。
１月は最初の１週間はのんびりしていたのですが、その後は今日までまったくの休みのない（予定のない日がない）毎日でした。
今日は久しぶりのオフ。
なので、ずっと観たかった映画を観てきました。
『チェ ２８歳の革命』
ご存知、キューバ革命の立役者である、チェ・ゲバラの映画。
この映画は２部作で、後半の『チェ ３９歳 別れの手紙』の上映が始まってしまい、まもなく前半の『２８歳の革命』は終わってしまうところでした。
個人的には、変革のリーダーシップを学ぶ上でとてもお薦めの映画です。
詳しくは映画を観てほしいので書きませんが、革命のリーダーとして、命をかけた戦いの中、判断基準･行動基準のブレがなく、自分自身が率先していき、ある面とても自分にも他人にも厳しいところを持っている。またある面では、最前線の兵士ひとりひとりのことまでを大事に、声をかけ、勉強させ、成長させていく優しさのあるリーダーで格好良いですね。
今週は時間が取れそうなので、今週中に必ず『チェ ３９歳 別れの手紙』も観てきます。
さて今日も、チェ･ゲバラに影響されつつ、変革者（チェンジ･リーダー）について考えていきたいと思います。
『変革者の自己認識』をテーマに、今回も岡本正耿先生の「革新の基礎コース」テキスト本から引用紹介させていただきます。
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＜変革ビジョンをもつ＞
変革推進の大原則は、組織のビジョンやミッションと整合した自身の変革ビジョンを明確に持つことです。管理者は業務の仕方や効率化を教えたりするのですが、変革者は変革ビジョンの実現を自ら示します。言葉では「変革が大事だ」といいながら、本人が一向に自己革新していないならば、人は信用しません。「組織を明るくしよう」というビジョンを持ったならば、いつも明るい表情で人に接し、人が明るくなるような肯定的な働きかけをします。「創造的になろう」と標榜するならば、人のアイデアを批判したり否定してはいけません。
ビジョンやミッションは表明したり、紙に書いて貼り出すためのものではありません。実践するためのものです。変革者は、権限や権力ではなく人間性によって人々に影響を与える存在です。
特に変革者は誠意と人格によって象徴性と方向性を示唆しなければなりません。それがあの人のいうことならやってみようという意欲を呼び起こすのです。
他人を尊重し、いたわりや思いやりをもつことは決定的に重要です。人をだましたり、うそをついたりする人、思惑や利己心で行動する人は、変革者とは程遠い最悪な人です。変革の場合にもビジョンというのは原則ですから、いかなる場合でもそれを守らなければなりません。今回はビジョンを破っても仕方ないと考えるようなご都合主義者では、信頼性を失ってしまいます。
リーダーに必要な才覚と器量のうち、特に器量は変革者には不可欠な要素です。
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まさにリーダーにとって最も必要なものは、「誠実で何事も首尾一貫していること」。
つまり「うそはつかない。言っていることとやっていることが違わない」こと。
英語では、integrity（インティグニティ）
多くの人は（特に日本人は）、「何を言っているかよりも、誰が言っているのか」を重要視しますからね。
信頼されていない人は、どんなに正しいことを言っても相手は動きません。
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＜相手のために考える＞
この器量とも関連するのが、相手志向ということです。他人の気持ちや立場について深く理解し、共感することは変革のためのコミュニケーションにも、強力なチームワークや共感的ネットワークを形成する上でも欠かせません。あるべき姿を無理やり相手に強制して行うような変革は形骸化してしまいます。相手が心から共感し、共鳴し、内発的にやる気になった場合に初めて、彼は自ら変革しはじめます。
人は自分を肯定的に認めてくれる人のことは認めます。自分を無視したり、軽蔑している人のことを尊重することはありえません。それが人と人の関係の原理です。そこで相手に認めてもらう前にまず自分から相手を認めていくことが大切です。
変革の行動というのは、伝道活動のようなものですから、一人ひとりの相手を深く受け止め、認めていくことを繰り返すしかありません。経営革新の計画書式を作って配布しても変革などは絶対に起こりません。変革者自ら行動し、働きかけるしかないのです。
変革というと、相手に情熱的に語りかけるようなイメージをもつかもしれませんが、実はそうではありません。講演や説明会などでは、そういったことも必要でしょうが、実は少人数相手ではむしろ相手の気持ちや問題を聴いていくことなのです。互いに自説を主張しあうと対立することがありますが、互いに相手に尋ねる、質問しあうと逆に共感度が増すのです。「あなたのところには変革を阻む要素がいろいろとあるのでしょうか」と尋ねると、相手の口も少しずつほぐれてきます。色々な問題点を傾聴した後で、「今日はとても良い話を聴くことができました」と評価します。後日その内容を分類整理して持参して、改めて話し合います。こういうことの繰り返しが変革なのです。
変革は会社のためだとすると、大義名分は立ちますが、相手にとっては遠いものになってしまいます。変革を相手のためのものを位置づけて話すと、相手も関心を持ってくれます。また、変革とはこういうものだと決めつけて話すと、相手は拒否的な態度になったり、腰が引けてしまいます。相手と一緒に考えてみましょうという態度が欠かせません。
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「人は言われたことはやらない。自分のやりたいこととやれることしかやらない」
こちらがどんなに正しいことだからと思っていても、相手には相手のやらない理由があるわけです。
無理やりではなく、相手をその気にさせて行動するようする。
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ」
昔から、組織をまとめる、人をやる気にさせて行動させるにはどうしたらいいのかがリーダーとして考えなければならないところです。
よく最後には、自分自身の人間力を上げなければならない、とも言われますが、具体的にはどのようなことかを考えて、自分にとって何が足りないのか、どのように高めていけばいいのかを考えて実践していかない限り、自分の成長もできません。
今日の映画を観て、自分自身に問いかけるものはかなり重かったですね。
本気と覚悟のレベルが違いすぎます。
口だけの変革者にはならないようにしないと・・・。
