経営品質講座

７月５日（日）

７月に入りましたが、茨城県経営品質協議会も６月で新年度、設立してから９年となりました。
先月の設立９周年記念講演会には約240名の方々にご参加していただき、盛大に開催することができました。ありがとうございました。
また毎年、しかも10年連続で、講師として大久保寛司さんにお越しいただいていますが、今回もたくさんの参加者から、「気づきがあった。明日から自ら実践します。」という感想をいただきました。
大久保さんの話で、たくさんの心にスイッチが入ったことは間違いありません。
本当に大久保さんには感謝しています。

問題は、これを持続してもらう、実践してもらうこと・・・。

そこで、６月の大久保さんに続いて、７月も恒例の岡本正耿先生をお招きしての月例会となります。
経営品質の第一人者の岡本先生。今回は具体的に営業プロセスについて、じっくりとお話いただきます。
こちらも学び、気づきの多い内容であることは間違いありませんので、ひとりでも多くの方、ぜひご参加ください。

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＜茨城県経営品質協議会　７月例会＞

テーマ：　『未来を創る営業プロセス改革　～属人営業から組織営業へ～』
講　師：　岡本 正耿 氏　（株式会社ＭＰＣ　代表取締役）
日　時：　平成２１年７月１５日（水）　１４：００～１７：００　　
会　場：　水戸プラザホテル　１階　ガーデンルーム
会　費：　無料（先着２００名）

100年に１度の大不況という言葉が賑わい、予断を許さない状況が続いている中で、「コストの大幅削減」や「営業活動強化」を組織改革のテーマとして考えられている企業様が多いのではないでしょうか。最近は、「厳しい時代だからこそ営業活動には一層力を入れていく」といった言葉をよく伺います。そして、その中に込められている思いは「もはや営業活動の量を増やすだけではダメである」、「これからは営業プロセスそのものを変えなければならない」ということではないでしょうか。もちろん営業活動の量を大幅に増やすことは多少の収益増にはつながるかもしれません。しかし、今は買い手が少ない供給過多の時代です。仮に全ての企業が今の営業プロセスのまま行動量だけを増やしたらどうなるでしょうか。買い手の数は限られていますので当然のごとく受注率が下がり営業担当者が疲弊します。値引き合戦に巻き込まれ、更に行動量を増やさないと利益を確保できないという負のサイクルに突入する可能性も低くはないでしょう。ではどうすれば良いのでしょうか。ポイントは「営業プロセスを属人営業型から組織営業型に変えていく」という点にあるのではないかと思います。
今回の月例会では皆様おなじみの岡本正耿先生をお招きいたしまして、これからの時代に合った営業プロセスの改革ポイントについて時間の許す限りご講演いただきます。営業プロセスの見直しや改革を行いたいとお考えの経営幹部の皆様及び営業に関わる社員の皆様に特にお薦めの月例会となっております。皆様のご参加を心よりお待ちしております。

お申し込みは、茨城県経営品質協議会ＨＰより申込書をダウンロードして、お願いします。
お問い合わせは、茨城県経営品質協議会事務局（電話０２９?２４０?０３７１）まで

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また、７月１５日には、ＮＰＯ法人茨城県経営品質協議会の総会も開催します。
月例会前の１３：００からになりますので、会員組織の方は、ご出席よろしくお願いします。

今年度、私たちは活動テーマを「経営品質の学びとアセスメントの実践」としています。

そして新規事業として、『茨城経営品質大学』と名づけた連続の勉強会を開催する予定です。
こちらも総会後にみなさまにご案内しますので、ぜひ多くの方に参加していただきたいですね。

さて、今日は残り少ないですが・・・。

今、「アセスメントの実践」と書きましたが、気をつけなければならないことがあります。
それは、経営品質向上（イコール経営革新）が目的であって、アセスメントが目的ではないということです。
これは簡単そうで難しいことかもしれません。
結構多くの組織が経営品質に取り組むとアセスメントを始めますが、アセスメントすることが目的になってしまっています。
経営革新の取り組みなしに、アセスメント（評価）をしてしまうと、ただ現状を「やっている、やっていない」だけの評価をしてしまい、さらには経営品質の勉強会などで聞く事例（仕組み）があれば良いんだと判断してしまう危険性があります。
アセスメントはあくまでも「手段」ですので・・・。

経営革新とは、新たなものの見方、考え方を組織に取り入れていくプロセス。
意識、思考、対話の変化が不可欠です。

そのためには、理想の状態と現状を明確にしていくところから始まります。
高い理想の実現を目指すのであれば、当然、今のままでは無理です。
さらに、現状を明らかにするためには、過去何を考え、何をしてきたのかを思い出していかなければなりません。
過去考えた理想に現状は近づいているでしょうか。検証することが必要です。
自分たちの原因を深く掘り下げていくと・・・。
そのプロセスの中で、自分たちのものの見方や考え方を変えなければならないという気づきが生まれるのです。

学びと実践

茨城県経営品質協議会でぜひご一緒に。
変革者（チェンジ･リーダー）、そうなりたい方をお待ちしています。

７月１２日（日）

上野から水戸へ向かう列車内で書いています。
昨日から広島へ行っていました。
昨日は広島JCの有志による勉強会（今年４回目）。
今日はJC中国地区大会でメインフォーラムのコーディネーター役。

手帳を見ていたら、この４週間、まったく空いている休日がありません。
来週２０日の「海の日」まで続きます（苦笑）。
さらに多くなったのが出張だけでなく、ダブルヘッダーやトリプルヘッダーでの研修やセミナー。
水戸にいる時は、２・３時間の空き時間があれば、ストレス発散も兼ねてゴルフ練習場へ行っていたのですが、その時間もなし・・・。
さらに最近、ちょっと蒸し暑い日が続きましたので、体調管理が・・・。

まあ自分でスケジュールを入れているのですから、誰にも文句はありません。
正直、自分を呼んでくれること、期待してもらえることは嬉しいことです。

昨年の９月のリーマン･ショック以降、目に見えて世界経済、国内の景気がおかしくなっていく中で、自分として何がお役に立てるだろうかと年末に考えました。

自分のミッションは、
「良い地域社会の実現のために、縁あって出会った人に未来を創る勇気と知恵を持ってもらう」

経営品質、リーダーシップや組織開発を中心に、教える先生ではなく、言ってみれば、山に登る時のシェルパーのような役目だと認識しています。

今年はスケジュールの可能な限り、すべての依頼を受けようと決めました。
（昨年は自分の時間を少し確保していましたけど）

その結果です。
インプットも大事です。セミナー受講はなかなか難しいのですが、列車や航空機の移動中に本が多く読めるのが救いです。

申し訳ありません。と言うわけで今日も短めで、内容も軽くなっています。
次回は、２０日に休みがあるので経営品質講座らしい内容にしていきますので・・・。

今週読んだ本の中で、お薦めの２冊です。

『できるやんか！』　中井政嗣著　　潮出版社

今年の伊那経営フォーラムでご講演いただいた、「千房」の中井社長の著書。
テレビで中井社長の話を聞いたことはあったのですが、伊那で初めて生で聴いた講演は、笑いあり、涙あり、気づきと学びの多い、素晴らしいものでした。
そして、この本も・・・。
気をつけてください、私は列車の移動中に読んだのですが、常磐線と新幹線の車内で２度泣いてしまいました。
人生哲学、経営哲学を学べる１冊です。
大学生たちにも読ませたいし、娘たちにも読ませたいと思っています。

『思考停止社会　～「遵守」に蝕まれる日本～』　郷原信郎著　講談社現代新書

２年前に紹介した『「法令遵守」が日本を滅ぼす』の続編のような１冊。
様々な分野で法令･規則や「偽装」「隠蔽」「改ざん」「捏造」の禁止という水戸黄門の「印籠」のようなものが我々の思考停止を招いているかという現実について書かれています。
この本もお薦めです。

さて、そろそろ水戸です。
今夜は、東京都議会選挙の結果が気になります。
政治も大きな大きな変化の時です。

７月２１日（月）

夏本番です。
本当に久しぶりの休日でしたが、やることが多く、あっという間に過ぎてしまいました（苦笑）。

さきほどまで見ていたのが、NHK『マネー資本主義』の最終回「危機を繰り返さないために」。
昨日も放送があって興味深く見ていました。
第４回「ウォール街のモンスター　金融工学はなぜ暴走したのか」。
まさに私が勤めていた米国投資銀行ソロモン･ブラザーズが、1980年代に金融の世界に科学者や数学者を引きずりこんで作らせたのが金融工学。
リスクヘッジが目的であったのが、あっという間に目的は利益を生み出すことに変わっていきました。

お金と人の欲、私たちは過去から学習しているのか、進化しているのか、それとも・・・。
社会にとって、資本主義がいいのか、保護主義がいいのか、単純なマルかバツかの話ではなく、ひとりひとりが深く考えていかなければなりませんね。

そんなことを考えていて、さらに深く考えなければと思わせてくれたのが、日中見ていたTVドラマ『官僚たちの夏』。
初回から３回分、録画しておいたものを一気に見ましたが、こちらも面白いです。
私は最初からぐいぐい引き込まれてしまいました。
まだ見ていない方は、ぜひ。お薦めです。
戦後の日本を創った企業の話が「プロジェクトX」だとしたら、こちらはその企業を支えた通産省の話です。
城山三郎さんが書いた、実話に基づく小説のテレビ版ですが、まだ原作を読んでいませんので、早速読んでみようと思います。
しかし、この国の未来を信じて熱く生きていた通産省の官僚が主人公で、歳は40歳前半。
自分に対する反省もありますが、いったい今、どれだけ同じ年代の人間が、自分の欲ではなく、国家の未来を真剣に考え日々行動しているでしょうか。
自分の生き様をも考えさせてくれるドラマです。

さて今日は、時代は変わり、モノがない時代からモノあまりの時代へと変化し、さらに金融危機で世界同時不況に陥っている今、あらためて真剣に考えなければならない、企業と顧客の関係、「マーケティング」について書いていこうと思います。
（今日だけでなく、しばらく書いていく予定です）

企業と顧客の関係については、やはりピーター・ドラッカーの言葉から紹介します。

『企業とはなにか、という質問に答えるためには、われわれはまず、企業の目的を考える必要がある。企業が社会の一機関である以上、企業の目的は企業それ自身にあるのではなく、企業をその機関とする社会のなかになければならない。したがって企業の目的についての正しい定義はただひとつしかない。それは顧客の創造である。』

企業は利益の追求が目的であるとする古い経済学から、顧客の創造が目的だとするドラッカーの考えによって世界が変わったといっても過言ではないようです。
（ただ日本は昔から商人道で、自分の利を考える前に相手の利を考えなさい、といっていますので、この点に関しては日本が先進的です）

また、企業と顧客の関係を考えると、マーケティングについて考えていかなければならないのですが、マーケティングの定義も時代とともに変化していますので、以下に簡単に紹介していきます。

米国マーケティング協会の定義ですが、

1960年の定義、「生産者から消費者あるいは使用者に、製品あるいはサービスを流すための事業活動の遂行」

まだいかに売ること（販売）が中心ですね。

これが1985年の定義になると、「マーケティングとは、個人的満足あるいは組織的目的のためにアイディア、商品、サービスを発想し、価格を決め、プロモーションを行い、流通させることの計画と執行のプロセスである。」

このあたりで、顧客に対する意識の変化、顧客のニーズを把握してそれに応えることが重要であるとはっきりしてきます。
マーケティング･ミックスと呼ばれる４P（プロダクト・プライス・プロモーション・プレイス）の考えがありますが、まだ４Pも売り手側の視点です。

そして最新2004年の定義では、「マーケティングとは、組織とその関係者にとって有益となるように、顧客に対して価値を創造し、伝え、提供し、関係を管理するために行われる組織的な機能とその一連のプロセスである。」

アイディア、商品、サービスという表現から、「価値」という表現に変わりましたね。
また、売り手側の視点である４Pから、1993年には買い手側（顧客）の視点である４Cという考えも生まれてきました。

　　プロダクト⇔カスタマー･ソリューション（顧客の問題は何か）
　　プライス⇔コスト（顧客にとって、納得のできる価格なのか）
　　プロモーション⇔コミュニケーション（顧客に理解と共感を得られているのか）
　　プレイス⇔コンビニエンス（顧客にとって便利で、購入しやすくなっているのか）

どんなに作り手が良いと思っていても、価値あり（役に立った）と判断するのは顧客です。
常に顧客の視点で物事を見て、評価して、改善、改良、そして革新していかなければ、あっという間に変化に取り残されていってしまいます。

このように時代とともに企業と顧客の関係は変化をしているのですが、それを以下のようにも表現できます。
先週の日経ビジネスの付録についていた雑誌から引用紹介します。

鈴木敏文氏（セブン＆アイ・ホールディングス会長兼CEO）の分析による、消費循環の変遷
　　1970年代・・・モノを作れば売れた時代
　　1980年代・・・商品に明暗が見え始めた時代
　　1990年代・・・消費飽和の時代
　　2000年代・・・消費飽和が進んだ時代
　　　（値下げしても価値のない商品は売れない。質の充実を図り、新商品を投入することが
　　　　求められた）
　　現在・・・購買意欲を刺激しないと売れない時代
　　　（価格見直しや新商品の投入に加え、イベント性のある販促などを通じて、
　　　　消費者の背中を押す仕掛けが必要に）

確かにそうですね。
我が家でも最近は財布の紐がきつくなっていて、ほしいものがそんなにないこともありますが、以前のようにどんどん買い物をすることはなくなってきています。

変化は激しく、顧客に価値を提供し続けていかなければ、企業の存続が難しい時代です。
そこであらためて、自分たちの事業領域（ドメイン）を明確にしてみてください。

　　・顧客は誰か
　　・顧客の求める価値は何か　（顧客を区分して要求の違いを見出す）
　　・顧客を理解し、求める価値を提供しうるか

幹部だけで考えるのではなく、現場の第一線との対話をしてください。
また重要顧客グループとのコミュニケーションも効果的です。
いずれにせよ、過去の成功体験にとらわれずに、創造力を発揮して、独自性を出していきたいですね。

来週も引き続き考えていきたいと思います。

７月２６日（日）

毎日暑い日が続いていますね。
ただ中国地方や九州北部では大雨で大変な被害が出ているようです。
我が家も私が水戸へ戻ってきてから２回、近くの那珂川の氾濫で床上浸水を経験しています。
水が出てくる時の恐怖、そして水が引いた後が本当に大変なんです。
ぜひ地域の方々、行政が力を合わせて、被害にあった方々を助けてあげてほしいですね。

先週、マーケティングについて書きましたが、今回もその続きです。

「事業の定義」について考えていきます。

先日、ある研修で以下の問いかけを考えてもらいました。

『米国の鉄道会社は昔、自らの事業を「鉄道」と規定したために、不調に陥ったといわれます。それはなぜでしょうか、その理由を考えてください。』

『米国ハリウッドの映画産業は昔、自分の事業を映画フィルム製造・配給業と考えていたので、不調に陥ったといわれます。それはなぜでしょうか、その理由を考えてください。』

いかがですか？
これは有名な話ですから、もちろん知っている方が多いと思いますが、もし知らない方はどうお考えですか。

マーケティングで有名なセオドア･レビッドが1960年に書いた『マーケティング近視眼』の文章を紹介します。

『鉄道は自らを輸送事業と考えるのではなく、鉄道事業と考えてしまったために、自分の顧客を他へ追いやってしまった。なぜ事業の定義を誤ったかというと、輸送を目的と考えず、鉄道が目的だと考えてしまったからなのだ。すなわち、顧客中心ではなくて、製品中心であった。』

顧客にとっては、鉄道は手段にすぎず、目的は人やモノを輸送することなのに、鉄道会社は鉄道が目的となってしまった。

「手段の目的化」

恐いですね。
他人や他の会社がそうなっているのを見るとわかるけれど、自分のことは大丈夫かと心配になることがあります・・・。

レビッドは、映画産業も例に引きます。
ここからは、岡本正耿先生の著書『顧客価値マーケティング入門』（生産性出版）から引用紹介します。

『ハリウッドは自らを娯楽産業ではなく、映画産業と定義してしまった。つまり35ミリの劇場用フィルムを制作し、それを映画館に配給することを自分たちの仕事であると考えてしまったのである。彼は「こう考えてしまうと、おろかな自己満足が生まれて、映画制作者は初めからテレビを脅威と見てしまう。ハリウッドは、テレビの出現を自分たちにとっての好機･･･娯楽ビジネスをさらに飛躍させてくれる好機だったときに、これを嘲笑し、拒否してしまった」という。』

これも事業の定義を自分たちの視点（生産志向）で考えてしまったことによる問題ですが、そうなると顧客の視点で考えられないだけでなく、変化に対する見方も変わってしまう危険性を持っているということです。

続けて本から引用すると、
『どのように事業を定義するかで、テレビのような同じものを脅威にしてしまうか、それとも機会にするのかに分かれてしまうのである。
マーケティングの評価分析の手法にSWOTというものがある。Sはストレングスで強み、Wはウィークネスで弱み、Oはオポチュニティで機会、そしてTはスレトで脅威のことである。企業内部の資源や能力として強みと弱みを、外部環境の変化が与える影響を機会と脅威とに分けるものである。
この評価を行おうとする場合は、十分に気をつけなければならない。
今日の強みは明日の弱みかもしれないし、その逆かも知れないからである。また、機会はそれを無視すれば脅威にもなり、脅威も見方を変えれば機会になり得る。
こういう手法を機械的に用いると、まさに映画産業のようにせっかくの機会を逃してしまうのである。』

私も研修でSWOT分析をしてもらうことがありますが、まさにその人自身の見方･考え方で強みにもなるし弱みにもなり、脅威にも機会にもなってしまう危険性を理解していないと、かえって大きな失敗を導いてしまうことになりかねません。
社内の場合は複数の人が持ち寄って、話し合いをしながら考えていくのですが、やはり社内であれば思考は似ていることも多いし、またどうしても上司の考えが強く影響を与えてしまうこともあります。

岡本先生も本の中で、こう書かれています。
『そう考えると、強みと弱み、機会と脅威という分析法もよほど気をつけて使う必要がある。あるセグメントに強いということは、全く別のセグメントの出現を予想すらしないことになる。大型複写機分野に強かったゼロックスが小型分野には出遅れ、大型オートバイ市場に君臨していたハーレー・ダビッドソンが小型市場を創造したホンダに敗れた例など、いずれも強みが仇になっている。』

みなさんの社内での戦略立案や事業計画づくりでの分析はいかがでしょうか。

さて、話を事業の定義に戻して、再びセオドア･レビッドの言葉を紹介します。

『事業活動とは、製品生産のプロセスではなく、顧客に満足を与えるプロセスだという立場は、すべてのビジネスマンが理解していなければならない考え方である。事業活動は、顧客とそのニーズから始まるのであって、パテントや原材料、または販売から始まるのではない』

では、みなさんの会社の事業を定義するとどうなりますか。
ぜひ顧客側に立った目的から定義してください。

会社の目的、事業の定義をしっかりと確立するところから、素晴らしい経営の実現の一歩が踏み出せるのです。