経営品質講座

１０月４日（日）

１０月に入り、今年も残り３ヶ月を切りました。
中国上海の株式市場も怪しい雰囲気となり、世界の金融市場はこれからまた大きな波乱がありそうです。ドル安が止まりそうもありませんから、日本の輸出製造業も大きな転換期を迎えそうです。

これからの顧客価値創造をどうするのか、企業の独自性を早く確立して行かなければなりません。
また時間はかかりますが、人の育成、組織の一体感を作り上げていかなければなりません。
「今日の飯と明日の種まき」
でもその際に、２１世紀の企業に求められるものを理解し、ただ儲ければ良いのではなく、経営における原理原則、倫理基準を明確にしていってほしいと思います。

そんなことを、茨城経営品質大学の公開講座で学んできましたが、いよいよ１０月は、
「経営品質入門講座」がスタートします。

　　第１回　１０月１５日（木）　　１３：３０～１６：３０
　　テーマ　「経営品質の全体像を理解する」
　　講　師　鬼澤慎人
　　会　場　水戸プラザホテル

おおよそ当日は、以下のような内容の話をしていく予定です。

・経営品質の考え方は、なぜ生まれたのか
　　戦後の日本の復興と、米国経済の落ち込み
　　日本型経営を学んだ米国
　　では、日本型経営とは何か

・今、なぜ経営品質を学ぶのか
　　歴史的大転換期を乗り越えていく

・経営品質向上プログラムの概要
　　そもそも「経営」って何？
　　思考の枠組みを提供する

・経営品質向上プログラムによる経営革新
　　高い顧客価値を生み出し続ける組織の成熟度を高める
　　セルフ･アセスメントによる気づき
　　
組織の成熟度について、どう組織をアセスメントするか
　　（アセスメント基準書より）
『「成熟度モデル」とは、組織をどのように改善すれば良いかを認識するために、未成熟な組織と成熟した組織を比較し、そこでの状態がどの違うのかを見出し、明らかにしたものです。これにより組織の成長の過程を段階的に表現し、成長の程度を成熟度という言葉であらわしています。

　成熟度の低い組織の経営は、目的が不明確でその場しのぎの状況対応が行われます。経営目標を実現する諸活動が抱える問題を解決するための、客観的な基準も存在しておらず、対応のばらつきも大きく、提供される製品･サービスのクオリティは低く、顧客の満足度も低くなっています。

これとは対照に、成熟度の高い組織では、経営に関する全般的な能力が高くなっています。戦略的要素を経営に取り組み、顧客価値を実現するための明確なプロセスが定義され、計画されたプロセスに従った活動が行われ、その結果が把握されています。目標と実際の活動が常にデータで把握され、効果的な経営改善をどのように行えばよいのかを常に学習しています。

　成熟度の低い組織は、一足飛びに成熟度の高い組織になることはできません。組織は次の成熟度を目標として、改善を重ねていくことで高い成熟度を確実に達成できるのです。成熟度の低い組織が、成熟度の高い組織の真似をしても、基礎となる経営活動ができていないため、定着せずにすぐに元通りになってしまうのです。』

第２回は、三宅氏を講師として、１０月２７日（火）に開催します。
テーマ「経営品質向上活動を理解する」
実際にどのように活動を展開していくのかについて講義をする予定になっています。

さらには、実際に経営革新推進のために自分の組織をセルフ･アセスメントしていく
「経営品質専門講座」は、１１月より開催します。

かなりの回が、定員一杯のお申し込みをいただいていますが、まだ何とか席を用意しますので、ぜひひとりでも多くの方のご参加をお待ちしています。

１０月１８日（日）

１５日に「茨城経営品質大学」入門講座・第1回
『経営品質の全体像を理解する』を開催しました。

定員４０名のところ、茨城県内だけでなく、東京・千葉・埼玉・栃木、さらに長野･愛知から、５０名以上の方々に参加していただきました。
ありがとうございました。

１９７０から８０年代にかけて、落ち込んだ米国経済を立て直すために、どうすれば高い顧客価値を生み出し続ける企業となることができるかを考えて創られたのが、米国国家経営品質賞（マルコム・ボルドリッジ・ナショナル・クオリティ・アワード）。

米国企業にとって、特に衝撃だったのが１９８０年に米国テレビの番組『なぜ日本にできて、我々にできないのか』
そこには、戦後の日本企業に指導する米国人の姿が映し出されていました。
その人こそ、エドワード・デミング博士
統計的品質管理の重要性を、製造現場だけでなく、「品質を決めるのは経営者」と経営者に教育していきました。
米国政府は、貿易障壁を作り日本製品を排除することも考えましたが、どうして日本企業は品質の高い製品を作ることができるのかを徹底的に研究していきます。
ヒューレッド・パッカードのヤング氏がリーダーとなってまとめた「ヤングレポート」などを読むと、戦後の日本企業の強さを感じることができます。

特に、日本企業の強さの源泉は以下のようなことであるとわかります。
・現場の創意工夫
・トップと現場、現場同士のチームワークの良さ
・愛社精神（ロイヤリティの高さ）
さらにその底辺には、日本企業が４００年近く前から受け継いできている商人道（自分の利を考える前に、相手の利を考える、三方良し）の精神が・・・

そしてそれら企業の多くが、デミング博士の教えを受け継いで高い品質を実現するために、デミング賞に取り組んでいることを知り、米国にも同じような賞プログラムをつくることを考えました。

ただ彼らは同じデミング賞を作るのではなく、ある企業からの報告として、各事業部の内、顧客からのフィードバックを基に改善している事業部ほど業績の良いことを知りました。そこで顧客からの評価を経営に取り組んで業績の良い企業、CS（カスタマー・サティスファクション　顧客満足）の高い企業を表彰しよういうことになりました。

そして高いCSを実現するためには、組織の成熟度（組織の人たちの意識の高さ、思考の多様性、深い対話力、そこから導かれるシステムや仕組みなど）が高くなければならないと、経営の要素ごとにその成熟度レベルを評価するプログラムを開発しました。
経営の要素（カテゴリー）とは、リーダーシップや顧客や市場の理解と対応、戦略策定と展開などのことです。

そして重要なことは、経営を要素ごとの成熟度を評価していきながら、経営全体を見ていく、全体として要素間のつながりを評価することにしました。

そしてもうひとつ重要なこと。
それは、自分で自分の経営を評価すること（反省・見直すこと）の必要性。
セルフ・アセスメントによって気づきが生まれ、変化することができるということです。

書き始めると長くなりますね。
まだ中途半端な説明ですが、今日はこの辺で。

「なぜ経営品質の考えが生まれたのか」
「そもそも経営品質とは何か」
は大切な問いかけです。
ぜひ、本『日本経営品質賞とは何か』などを参考にして、みなさん学んで欲しいと思います。