経営品質講座

１１月１５日（日）

「経営品質講座」を楽しみにしていただいている方々、いつもありがとうございます。
みなさまへお詫びです。
このコーナー、年末まで休止させていただきます。
どうもまとまりも軸もなく続けていることに気づきましたので、
内容を再度考えていきたいと思います。
本当に申し訳ありませんが、どうぞよろしくお願いします。

１０月１８日（日）

１５日に「茨城経営品質大学」入門講座・第1回
『経営品質の全体像を理解する』を開催しました。

定員４０名のところ、茨城県内だけでなく、東京・千葉・埼玉・栃木、さらに長野･愛知から、５０名以上の方々に参加していただきました。
ありがとうございました。

１９７０から８０年代にかけて、落ち込んだ米国経済を立て直すために、どうすれば高い顧客価値を生み出し続ける企業となることができるかを考えて創られたのが、米国国家経営品質賞（マルコム・ボルドリッジ・ナショナル・クオリティ・アワード）。

米国企業にとって、特に衝撃だったのが１９８０年に米国テレビの番組『なぜ日本にできて、我々にできないのか』
そこには、戦後の日本企業に指導する米国人の姿が映し出されていました。
その人こそ、エドワード・デミング博士
統計的品質管理の重要性を、製造現場だけでなく、「品質を決めるのは経営者」と経営者に教育していきました。
米国政府は、貿易障壁を作り日本製品を排除することも考えましたが、どうして日本企業は品質の高い製品を作ることができるのかを徹底的に研究していきます。
ヒューレッド・パッカードのヤング氏がリーダーとなってまとめた「ヤングレポート」などを読むと、戦後の日本企業の強さを感じることができます。

特に、日本企業の強さの源泉は以下のようなことであるとわかります。
・現場の創意工夫
・トップと現場、現場同士のチームワークの良さ
・愛社精神（ロイヤリティの高さ）
さらにその底辺には、日本企業が４００年近く前から受け継いできている商人道（自分の利を考える前に、相手の利を考える、三方良し）の精神が・・・

そしてそれら企業の多くが、デミング博士の教えを受け継いで高い品質を実現するために、デミング賞に取り組んでいることを知り、米国にも同じような賞プログラムをつくることを考えました。

ただ彼らは同じデミング賞を作るのではなく、ある企業からの報告として、各事業部の内、顧客からのフィードバックを基に改善している事業部ほど業績の良いことを知りました。そこで顧客からの評価を経営に取り組んで業績の良い企業、CS（カスタマー・サティスファクション　顧客満足）の高い企業を表彰しよういうことになりました。

そして高いCSを実現するためには、組織の成熟度（組織の人たちの意識の高さ、思考の多様性、深い対話力、そこから導かれるシステムや仕組みなど）が高くなければならないと、経営の要素ごとにその成熟度レベルを評価するプログラムを開発しました。
経営の要素（カテゴリー）とは、リーダーシップや顧客や市場の理解と対応、戦略策定と展開などのことです。

そして重要なことは、経営を要素ごとの成熟度を評価していきながら、経営全体を見ていく、全体として要素間のつながりを評価することにしました。

そしてもうひとつ重要なこと。
それは、自分で自分の経営を評価すること（反省・見直すこと）の必要性。
セルフ・アセスメントによって気づきが生まれ、変化することができるということです。

書き始めると長くなりますね。
まだ中途半端な説明ですが、今日はこの辺で。

「なぜ経営品質の考えが生まれたのか」
「そもそも経営品質とは何か」
は大切な問いかけです。
ぜひ、本『日本経営品質賞とは何か』などを参考にして、みなさん学んで欲しいと思います。

１０月４日（日）

１０月に入り、今年も残り３ヶ月を切りました。
中国上海の株式市場も怪しい雰囲気となり、世界の金融市場はこれからまた大きな波乱がありそうです。ドル安が止まりそうもありませんから、日本の輸出製造業も大きな転換期を迎えそうです。

これからの顧客価値創造をどうするのか、企業の独自性を早く確立して行かなければなりません。
また時間はかかりますが、人の育成、組織の一体感を作り上げていかなければなりません。
「今日の飯と明日の種まき」
でもその際に、２１世紀の企業に求められるものを理解し、ただ儲ければ良いのではなく、経営における原理原則、倫理基準を明確にしていってほしいと思います。

そんなことを、茨城経営品質大学の公開講座で学んできましたが、いよいよ１０月は、
「経営品質入門講座」がスタートします。

　　第１回　１０月１５日（木）　　１３：３０～１６：３０
　　テーマ　「経営品質の全体像を理解する」
　　講　師　鬼澤慎人
　　会　場　水戸プラザホテル

おおよそ当日は、以下のような内容の話をしていく予定です。

・経営品質の考え方は、なぜ生まれたのか
　　戦後の日本の復興と、米国経済の落ち込み
　　日本型経営を学んだ米国
　　では、日本型経営とは何か

・今、なぜ経営品質を学ぶのか
　　歴史的大転換期を乗り越えていく

・経営品質向上プログラムの概要
　　そもそも「経営」って何？
　　思考の枠組みを提供する

・経営品質向上プログラムによる経営革新
　　高い顧客価値を生み出し続ける組織の成熟度を高める
　　セルフ･アセスメントによる気づき
　　
組織の成熟度について、どう組織をアセスメントするか
　　（アセスメント基準書より）
『「成熟度モデル」とは、組織をどのように改善すれば良いかを認識するために、未成熟な組織と成熟した組織を比較し、そこでの状態がどの違うのかを見出し、明らかにしたものです。これにより組織の成長の過程を段階的に表現し、成長の程度を成熟度という言葉であらわしています。

　成熟度の低い組織の経営は、目的が不明確でその場しのぎの状況対応が行われます。経営目標を実現する諸活動が抱える問題を解決するための、客観的な基準も存在しておらず、対応のばらつきも大きく、提供される製品･サービスのクオリティは低く、顧客の満足度も低くなっています。

これとは対照に、成熟度の高い組織では、経営に関する全般的な能力が高くなっています。戦略的要素を経営に取り組み、顧客価値を実現するための明確なプロセスが定義され、計画されたプロセスに従った活動が行われ、その結果が把握されています。目標と実際の活動が常にデータで把握され、効果的な経営改善をどのように行えばよいのかを常に学習しています。

　成熟度の低い組織は、一足飛びに成熟度の高い組織になることはできません。組織は次の成熟度を目標として、改善を重ねていくことで高い成熟度を確実に達成できるのです。成熟度の低い組織が、成熟度の高い組織の真似をしても、基礎となる経営活動ができていないため、定着せずにすぐに元通りになってしまうのです。』

第２回は、三宅氏を講師として、１０月２７日（火）に開催します。
テーマ「経営品質向上活動を理解する」
実際にどのように活動を展開していくのかについて講義をする予定になっています。

さらには、実際に経営革新推進のために自分の組織をセルフ･アセスメントしていく
「経営品質専門講座」は、１１月より開催します。

かなりの回が、定員一杯のお申し込みをいただいていますが、まだ何とか席を用意しますので、ぜひひとりでも多くの方のご参加をお待ちしています。

９月２７日（日）

今回も前回に引き続き、茨城経営品質大学の公開講座でお話いただいた、ジョンソン･エンド･ジョンソン元社長の松本晃氏の講演内容から紹介したいと思います。
前回は「価値前提の経営」についてでしたが、今回は「２１世紀型企業」について。

松本さんは、「２１世紀の企業に求められるもの」は次の５つであると話をされました。

　１．危機管理
　２．コンプライアンス
　３．コーポレート･ガバナンス
　４．企業の社会的責任
　５．ビジネスの結果

そして、それぞれのベースにあるのが、「我が信条（Our Credo）」であるということです。

今日は特に１と２について、ポイントを簡単に説明していきます。

「危機管理」
ジョンソン･エンド･ジョンソンでは、1982年の家庭用解熱鎮痛剤に毒物が混入されていた「タイレノール事件」の対応からの教訓が今も活かされています。
「我が信条（Our Credo）」の考え方に基づき、素早く全製品の回収、積極的な情報開示など適切な措置を取り、消費者や産業界から高い信頼を得ることができたのです。

問題（危機）が発生した時に何を大事にしなければならないのかは、次の５つです。
　①　顧客優先
　②　情報開示
　③　率先垂範
　④　スピード
　⑤　再発防止

現在も企業の危機管理では、ジョンソン･エンド･ジョンソンの事例を参考にしているところが多いとのことですが、逆に上記のようなことを考えて対応せずに、かえって顧客や世論から批判を受けているところも多いのが残念です。

みなさんの会社・組織では、危機管理の約束事・ルールが明確になっていますか？

「コンプライアンス」
コンプライアンスは法令遵守にとどまらず、社会からの要請に応えなければならない。
それは国によって違うし、いつも変わっていく。どんどん要請は高くなる。
経営者は、高くなる要請をいつも知らなければならない。
コンプライアンスに妥協はない。ダメなものはダメ。
それができなければ、100年続いた会社でも一瞬でつぶれてしまう。

私が以前より、ジョンソン･エンド･ジョンソンの倫理観で素晴らしいと思っていた考え方が、

　「Gray is Black.」　（灰色は黒）

この言い切り方がすごいですよね。
しかも簡潔でわかりやすい。

数年前に、「限りなく黒に近い灰色も大丈夫」と活動していた経営者もいましたが、やはり長続きしませんでした。
日本で言えば、「お天道様が見ているぞ。お天道様に恥ずかしくない生き方をしなさい。」
といった考え方と共通しているのではないでしょうか。

倫理観で言えば、こうも説明されていました
　「瓜田に履を入れず」
　「李下に冠を正さず」
疑われることはやってはならないという姿勢が大事なのです。

松本さん曰く、
「確かにそれは窮屈なもの。しかし経営は窮屈なものだから、嫌なら経営はできない。　　２１世紀は正々堂々と経営をしていかなければならない」。
こうきっぱり言い切っていました。

さらに、ジョンソン･エンド･ジョンソンがある意味、厳しい会社であると感じたことは、

　「One Dollar, OUT！」

１ドルでも会社のお金をごまかしたらクビ！
「悪の小なるを以って之を為すこと勿れ」（悪いことは小さなこともしてはならない）

これだけ厳しい倫理規範がある日本企業や日本の組織（特に行政！）がどれだけあるでしょうか？
結構なあなあでやっているところが多いのではないでしょうか。

「厳しさと優しさ」
良きリーダーに求められるものですが、企業･組織も同じ。

前回も書きましたが、ジョンソン･エンド･ジョンソンには他の企業の水準に比べてかなり厳しい倫理規範があります。
このことによって「危機が起こりにくい会社」となり、消費者から高い信頼を勝ち得ているのです。
その理由がよくわかります。

ここまで読んで、みなさんはどう感じていますか？
いや、うちではとても無理だよと、取り組む前からあきらめていませんか。

時代の変化の中、もう一度、日本人としての倫理・道徳が必要だと再認識されている時代です。
会社･組織でも、自分たちにとって何が大切なのか、やっていいいこと悪いことが何なのかを明確にして、取り組んでみてください。
その一歩一歩の努力が、これからの明るい未来を創っていくのです。

９月２０日（日）

ジョンソン・エンド・ジョンソン（株）元社長の松本晃氏をお招きして、９月１８日（金）、茨城経営品質大学「公開講座　第２回」を開催しました。

テーマは「会社の危機にトップはどう立ち向かうのか～ 我が信条（クレド）と企業の社会的責任～」

第1回では、経済アナリストの藤原直哉さんに、今のマクロ経済の状況についてだけでなく、リーダーが持たなければならないものの見方や考え方についてお話いただきました。
それを受けて第２回では、経営者としてどうあるべきかを松本さんにお話いただきました。

ジョンソン･エンド･ジョンソン（株）は、何と
　　７６期連続増収
　　２５期連続増益
　　４７期連続増配
といった、長期的な企業価値を創造している企業。

さらには企業調査では、米国フォーチュン誌による「最も称賛される企業」で５位。
バローンズ誌による「最も尊敬されている企業」で１位。
業績だけでない、まさにエクセレント･カンパニーです。

今日は、松本さんのお話を聴いて、まさに「経営品質講座」で伝えなければならないと強く感じたところを紹介していきます。

それは、「価値前提の経営」
・・・価値前提の経営とは（革新の基礎テキストより）
「何を大切にするのか優先順位を定めて、その基準に従って考えていくもの」

「企業経営において、結果は大事。品質やプロセスも大事であるが、結果を大事にする企業文化にしていかなければならない。」

松本さんは、現在もカルビー（株）の代表取締役会長兼CEOの現役の経営者。
もちろん「結果に対するこだわり」の強さを感じます。

ただ、ジョンソン･エンド･ジョンソン（株）があれだけの長期にわたる業績と高い評価を得ている原動力は、「我が信条（Our Credo）」であると言い切ります。

「我が信条（Our Credo）」による経営こそ、経営品質の考え方で大事にしている「価値前提」の経営そのもの。
まあ、元々米国でMB賞（ﾏﾙｺﾑ･ﾎﾞﾙﾄﾞﾘｯｼﾞ国家経営品質賞）を創っている時に、日本の優良企業や米国内の優良企業を研究して作ったのですから、当然、ジョンソン･エンド･ジョンソンもその対象だったと思われますが・・・。

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「我が信条（Our Credo）」は、創業者の遺志を継いだ息子のロバート・ウッド・ジョンソンJr.が1943年に作成したもので、まさに「企業理念」であり、「倫理規定」。

会社とは、「この指止まれ」で、志を同じくするものが集まって事業を行うのが本来の姿。有名だとか給料が高いことを理由に入社してきても、すぐに辞めたくなってしまう。この価値観を好きなだけ人に集まって来てほしい。
「我が信条」があるおかげで、価値観を共有できるものだけに働いてもらうことができ、結果、それがいろいろなリスクを未然に防ぐことに大いに役立っている。

経営は、日々、いろいろな判断や決定をしなければならない。
企業である限り、利益などの「ビジネスの結果」は大切であるが、ジョンソン･エンド･ジョンソンでは、常に「我が信条」に照らして意思決定をしている。
どんな軸を持って働いているかが重要。
未来のことはわからない。特に迷った時は「我が信条」を優先する。

よくあるような社長室に飾ってあるだけの企業理念ではなく、ジョンソン･エンド･ジョンソンでは、新人からトップまで全員が、毎日「我が信条」を使っている。
つまり、意思決定ための議論を「我が信条」をベースに行っているし、その議論をとても大切にしている。
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これこそ、まさに「価値前提の経営」ですね。
松本さんのお話の中で、営業マンと同行した際にも、帰り道に「ああしなさい、こうしなさい」とは言わずに、「我が信条」に書いていることからどう考える？と投げかけをして、価値観の浸透と考える力をつけさせる、とおっしゃっていました。

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また「我が信条」の特色として、
　・行動可能
　・計測可能
　・取り組みと成果を過去に遡って把握することができる

日本の企業理念の多くは、耳障りが良いだけで、意味がわからないのではないか。
「我が信条」は、顧客サーベイや社員サーベイ（クレドサーベイ）などで定期的に評価され、その取り組みは改善されている。
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取り組みを数値で計測して把握するというのがポイントですね。
良いことをやっていても、それがどれだけできているのか、また改善点などは何かを
判断するには、やはり数値で判断することが、明確だし、みんなの納得が高まります。
それを定期的に行って、管理･改善している仕組みがあるんですね。

では、せっかくなので、実際の「我が信条（Our Credo）」を下記に紹介します。
まさに企業理念であるだけでなく、倫理規定となっています。
1943年に作成されたと聞いて、本当に驚きです。

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　　『我が信条（Our Credo）』

　我々の第一の責任は、我々の製品およびサービスを使用してくれる医師、看護師、患者、
そして母親、父親をはじめとする、すべての顧客に対するものであると確信する。
顧客一人一人のニーズに応えるにあたり、我々の行なうすべての活動は質的に高い水準のものでなければならない。
適正な価格を維持するため、我々は常に製品原価を引き下げる努力をしなければならない。
顧客からの注文には、迅速、かつ正確に応えなければならない。
我々の取引先には、適正な利益をあげる機会を提供しなければならない。

　我々の第二の責任は全社員　―世界中で共に働く男性も女性も―　に対するものである。
社員一人一人は個人として尊重され、その尊厳と価値が認められなければならない。
社員は安心して仕事に従事できなければならない。
待遇は公正かつ適切でなければならず、働く環境は清潔で、整理整頓され、かつ安全でなければならない。
社員が家族に対する責任を十分果たすことができるよう、配慮しなければならない。
社員の提案、苦情が自由にできる環境でなければならない。
能力ある人々には、雇用、 能力開発および昇進の機会が平等に与えられなければならない。
我々は有能な管理者を任命しなければならない。
そして、その行動は公正、かつ道義にかなったものでなければならない。

　我々の第三の責任は、我々が生活し、働いている地域社会、更には全世界の共同社会に対するものである。
我々は良き市民として、有益な社会事業および福祉に貢献し、適切な租税を負担しなければならない。
我々は社会の発展、健康の増進、教育の改善に寄与する活動に参画しなければならない。
我々が使用する施設を常に良好な状態に保ち、環境と資源の保護に努めなければならない。

　我々の第四の、そして最後の責任は、会社の株主に対するものである。
事業は健全な利益を生まなければならない。
我々は新しい考えを試みなければならない。
研究・開発は継続され、革新的な企画は開発され、失敗は償わなければならない。
新しい設備を購入し、新しい施設を整備し、新しい製品を市場に導入しなければならない。
逆境の時に備えて蓄積をおこなわなければならない。
これらすべての原則が実行されてはじめて、株主は正当な報酬を享受することができるものと確信する。
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いかがですか。
顧客・社員・地域社会・株主に対する責任を明確にしていますね。
読めば読むほどに、なるほどそうだねと思うことばかりです。

そして、「我が信条」に沿った経営の実現のためには、社員とのコミュニケーションが不可欠であるとして、「クレド・チャレンジ・ミーティング」や「タウンホール･ミーティング」などの機会を大切にしているとのことです。
何度も言うように、作っただけではダメで、コミュニケーションや議論によって価値観が共有、浸透し、行動に結びついていくのです。

松本さんに質疑応答の時に私から、こう聞いてみました。
『他の会社も「我が信条（Our Credo）」のようなものを作りたいと思ったとき、何かアドバイスはありますか？』

その答えは、
『この「我が信条（Our Credo）」は本当に素晴らしい内容のものだ。ただ多くの会社が、まったく同じにするのはまずいと、いろいろと変えて作っているところが多い。でもそんな会社の企業理念や社是を見ても、意味がわからなくなっているものが多い。そんな無駄なことはせずに、「我が信条（Our Credo）」とまったく同じに、最初の１文のところだけは変えて、５年間やってみれば良い。５年間やってみるなかで、自分の会社らしく変えた方が良いと思うところは変えれば良いのではないか。大事なことは、日々の経営で使うことにある。』

まず良いものであれば真似てみる。
そこから始めて、その後は創意工夫を活かしていく。
まさに日本のお家芸かもしれません。

変化の激しい時代に、経営の判断、現場での判断にスピードが求められています。
何が正しいのかを考えるに、判断の軸がなければ、その場を取り繕うことになりかねません。
現場の「まあこのくらいならいいだろう」などの、ちょっとした判断ミスにより、今は会社の存在そのものが危険になる時代です。

松本さんは、「我が信条（Our Credo）」があり、日々使っていることにより、社員には他の企業よりもかなり厳しい倫理基準が根付いている。「危機管理に優れている会社」と言われるが、そうではなく「危機が起こりにくい会社」なんだとお話されていました。

ぜひみなさんの組織でも、「自分たちのあるべき姿を明確にする」「何を大切にしていくのか、やって善いこと悪いことが判断できる」、そんなものを形にしていってみてはどうですか。

そしてもちろん何よりも大切なことは、それを日々の経営の判断や意思決定に、現場からトップまでみんなが使って考え、議論し、行動することですからね。

９月１３日（日）

先週は突然お休みをしてしまい、申し訳ありませんでした。

先々週の８月３０日の衆議院選挙では、民主党が圧勝の３０８議席を獲得。
政権交代が現実に起こりました。

今回の選挙は、まさに市民革命。
国民（有権者）の１票で、本当に国を変えることができる。
今まで多くの人が、「どうせ選挙に行っても変わらない」とか、「誰がなっても変わらない」からと、その権利を放棄していましたが、そうではない、ひとりひとりが行動すれば変わることができることを実現させた意味は大きいと思っています。
それこそが、民主主義というもの。

でも大切なことは、これからの未来。
お任せの民主主義ではなく、もっと一人ひとりがこれからの政治に関心を持って見ていかなければならないですね。

国内では、政治が歴史的大転換。
さらに世界を見てみると、ちょうど昨年の９月に起きたリーマン･ショックから１年。
世界同時不況（世界恐慌）はどうなっているのか、そしてどうなっていくのか。
そして、時代の大きな変化を知り、自分の会社の経営はこれからどうあるべきなのかを考え、行動（変化）していかなければなりません。
しかし、これだけの変化、パラダイムシフトが起きているのに、まだ今までの常識や今までどおりでうまくいくはずと思っている人や組織が多いことが、非常に危険なこと。

『最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるわけでもない。唯一生き残るのは変化できる者である』

『変化の大きい時代に、未来を受け継ぐのは学び続ける者である。学ぶことをやめてしまえば、身につけた知識はすでに存在しない世界でしか通用しないものになってしまう。』

『暗いと不平を言うよりも、自ら進んで明かりを灯しなさい。誰かがやるだろうということは、誰もやらないということを知りなさい。』

意図したわけではありませんが、ちょうど良いタイミングで９月１１日に『茨城経営品質大学』をスタートすることができたのではないかと思っています。

その１１日のオープニングは、これまでもこのブログで紹介していた、経済アナリストの藤原直哉氏による公開講座『１００年に一度のチャンスを活かす』でした。

私が1997年、日本国内で金融不安が本格化したときに、まず世の中のことを、変化を学んでもらおうと藤原さんを招いて、水戸でマクロ経済の勉強会「藤原塾」を開催した頃の気持ちを思い出します。
ひとりでも多くの方に藤原さんの話を、ものの見方や考え方を学んで欲しいと、企画したのが今回の公開講座なんです。

事前に申し込みよりもかなり多くの方に参加していただけたことは、それだけ危機感を持っている方が増えているということでしょうね。
私はずっと参加者の様子を見たり、会場の雰囲気を感じるようにしていたのですが、本当にみなさんの熱心さを強く感じました。

いつも藤原さんの話は内容の密度が濃くて簡単にまとめきれないのですが、以下に私が強く感じたことを書いていって、参加できなかった方と少しでも共有できればと思います。

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「勉強していないと毎日同じことをしてしまう。勉強していないとダメ。
経営はやり方ひとつ。本来は不況になる前に勉強していて、メシが食えなくなる前に新たな行動をしていく。どうしても不況になってメシが食えなくなってから勉強して行動しても時間のブランクができてしまう。」

「不況と言わず、変化の時。どうやって攻めるかを考えて行動しなければならない。」

「今回の政権交代は、ただの政権交代ではなく。平成の市民革命。今までの常識が通じなくなる。経団連など財界のあり方、派遣労働者の問題、温暖化ガス25％削減などによって経営だけでなく、人々のライフスタイルも大きく変わっていかざるを得ない。」

「農業にも大きな変化。特に地方分権が進み、中央と地方の関係は明治以降の大きな変化となる。地方のリーダーが中央と外交をしなければならなくなってくる。」

「アメリカとの関係も普通の国になっていく。今のオバマ大統領は日本には関心はない。関心があるのは中国。これまでの利権に絡んでいる人たちが大騒ぎしているだけ。」

「残念ながら民主党に経済政策はない。これまでの歴史もそうだが、いずれ政治がこういった時代でも元気のある経営者を集めて知恵を出してもらうときが来るだろう。だから元気のある経営者がヨコにネットワークを組んで、未来を創っていかなければならない。」

「大量生産、大量消費のビジネスモデルでは厳しい時代になっている。これからは何か独自の能力を持っている中小企業の連合体からのスタートになるのではないか。」

「いまだに問題意識なしはどうしようもない。問題意識はあるが、行動していないはまあまあ。今は、経営者自身が商品を持って得意先を走り回っていなければならない。」

「世界経済の実態は、依然、いや今まで以上に深刻になっていくだろう。これまでの世界経済を引っ張ってきた米国の経済はますます泥沼に入り込んでいる。金融だけが公的資金の投入や会計基準の緩和などで焼け太り状態になっている。実体経済が悪いのに、株価が上がり続けることはない。夏に上海の株価が下がり始めた。今度来る金融危機は中国発。そしてドル売りは加速していくだろう。」

「これから、中国、韓国、インドの国々が生き残りをかけて、ムチャクチャなダンピング輸出を日本にしてくる可能性が高いと考えている」

「８０年前の日本（高橋是清の頃）も、大恐慌の最中、とんでもない安値で綿織物を輸出して経済を立て直した歴史がある。実はそれでイギリスやアメリカを怒らせたことが第二次世界大戦の理由のひとつと言われている。その頃の日本と同じことを新興国がしてくるのではないか」

「付加価値のある製品を生み続けなければならないのだが、日本国内ではまったくコストが合わず、クルマや家電製品といった「ものづくり」をこの先もしていけるのかどうか考えなければならない時がくるかもしれない」

「明治維新以前は、日本橋の商人が経済の中心だった。開国後は横浜の商人が貿易で大儲けをして栄えた。しかし明治以降の国を創って行ったのは横浜の商人ではなく、日本橋の商人でもなかった。誰が産業の基盤を創っていったのか･･･、それは武士。武士の魂で商売をする。「士魂商才」代表的な人物が渋沢栄一。国を興し、産業を興す。そのためには金融が必要と国立第一銀行を創った。道徳ある経済が、これからの日本にもう一度必要になってくる。」

「士魂は、自分のことより、お客様、お得意のことを考えること。利益を考える時間軸が長い。今すぐ儲けるのであれば人を育てる必要はないが、持続可能性を高めるのであれば、人を育てていかなければ、品質は高まらない」

「困った時ほど、お得意のところへ行って、どうしたらあなたを幸せにできるかを考え、お得意とコミュニケーションを取っていかなければならない」

「経営者は、次どうする、どうすればみんなが幸せになるかを考えるのが仕事」

「昨日と同じことをやるなら経営者はいらない」

「今日のメシを食うためにやっている人は難しい。何のためにやっているのか、本気の理念かどうかが、今、問われている」

「これからの経営に必要なのが、想いと遺伝子。経営者は歴史を勉強しなければならない。そして手塩にかけて人を育てていかなければならない。」

「目先をどんどん変えるのが評価される国もある。日本以外のアジア諸国はそういうところが多いが、日本はそうではない。じっくりと熟練を育てていく。」

「敗戦後の復興は、日本は官民一体、ドイツは大企業中心、イタリアは個人の才能を活かす中小企業中心で進めてきた。これからの日本はイタリア型を目指していった方が良い。」

「経営者は、世の中に新しい付加価値を作り続けていく。自分の会社にしかないものをつくり、お得意に売る。品質とは、いかにテーラーメイドできるか、そのためにお客さまとのコミュニケーションがどれだけできるかだ。」

「経営者は、人を育て、人に任せていく。そして時間と余裕をつくって、勉強していく。
決して今日の仕事に忙殺されていてはいけない。」

「経営者は、混乱の終わるイメージ（姿）を考え、言葉にしていく。それが理念になる。
出口があるからみんな頑張れる」

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いかがですか？
少しは雰囲気でも伝わったでしょうか。
まだまだ書き切れないことがたくさんありますがお許しください。
何とか今回の藤原さんの講演は、テープ起こしをして、茨城県経営品質協議会のHPに掲載したいと考えています。

次回の公開講座は、
日　時：９月１８日（金）　１４：００～１７：００
講　師：松本晃氏（ジョンソン＆ジョンソン（株）元社長、現在はカルビーのCEO兼会長）
テーマ：「会社の危機にトップはどう立ち向かうのか」
会　場：水戸プラザホテル

こちらも聞き逃せない講座になっています。
ぜひひとりでも多くの方の参加をお待ちしています。

今回は長い文章にお付き合いいただき、ありがとうございました。
最後にちょっとご報告を。

この「経営品質講座」とは別に、個人的なブログを先月から始めました。

「鬼っ子日記」　　http://ameblo.jp/onikko-nikki/

以前の「代表日記」に近い、経営品質のことではない、日々のプライベートで感じたことなどを
書きつづっています。

８月３０日（日）

毎年恒例とさせていただき、今年も６月にご講演いただきました、大久保寛司さんの講演録をHPにアップしました。
大久保さんには、ご講演だけでなく講演録の校正もしていただき、さらに無料で多くの方に提供することをいつも快く承諾していただいています。
大久保さんには本当にありがとうございます。

さて、今日はこの国の歴史的１日になるのでしょうか。
「政権交代」
それが実現するのかどうか、そして明日からこの国が、地域が、私たちの生活がどうなっていくのかはわかりませんが、大きな変化が様々なところで起きていくことでしょうね。
また私の住んでいる茨城県は知事選もあり、過去の知事選とは違う、どの候補者が当選しても混乱は避けられそうにありません。

『最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるわけでもない。
唯一生き残るのは変化できる者である。』（ﾀﾞｰｳｨﾝ）

常に世の中は変化していくのですから、変化に対応してくことは必要です。
またさらに対応するだけでなく、自分たちで変化を生み出していける（リードできる）ようになっていきたいものです。

そこで今日は、これまでにこの経営品質講座で紹介してきた、「組織が変化する」ことに関する内容を再度書いていこうと思います。

「大事なことは何度でも繰り返す」

決して手抜きではなく、最近また強く感じていることです（苦笑）。

組織が変化する、と言えば、リーダーシップの様々な本を書いているジョン･コッターということになりますね。

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ジョン･コッター『変革の８つのステップ』

１．危機感を生み出す
・・・相当数のメンバーが本当の意味の危機感を持つようになる。本当の危機感とは、停滞を避け、つねに危険に気を配り、新しい機会を捜し求める姿勢を指す。

２．変革推進チームをつくる
・・・大規模な変革を主導する力を持った意志の強いメンバーを選び、チームを編成する。

３．ビジョンを掲げ戦略を立てる
・・・組織全体の将来を描く魅力的なビジョンを練り上げ、それを実現するための戦略を立てる。

４．ビジョンと戦略を全員に徹底する
・・・ビジョンと戦略を全員に伝え、理解させ、巻き込む。組織の隅々まで危機感を浸透させる。

５．現場に任せる
・・・障害を取り除き、変革を実行できる環境を整える。そのあとは現場に任せ、自発的な取り組みを促す。

６．早い時期に成果を出す
・・・とりあえず目に見える結果を出して、士気を高め、反対派を黙らせる。

７．手を緩めない
・・・最初の成果が出ても気を緩めず、自己満足に陥らないように手綱を引き締まる。ビジョンが実現するまで、たゆみなく変革の努力を続ける。

８．変革を根付かせる
・・・変革を実行しやすい組織構造やシステムを定着させ、つねに危機意識を持ち変革を恐れない文化を根付かせる。
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この最初のステップである、危機感を持たせることがとても難しいんですよね。
これがうまくいかないと、後はすべてうまくいきません。
自己満足に陥っている危機感のないメンバーをどうするか。
さらに「偽りの危機意識」も厄介なことであると、この経営品質講座でも以前書きました。

これは、同じくジョン・コッターが『企業変革の核心』という本で紹介していましたね。
忘れている方のために、「自己満足と偽の危機感を突き止めるチェックリスト」をもう一度。

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「自己満足と偽の危機感を突き止めるチェックリスト」

・重要な事柄をコンサルティング会社に丸投げしたり、経営陣がほとんど関与しないプロジェクトチームに任せたりしていないか？

・重要な取り組みを始めようというときに、関係者のスケジュール調整がつかないということはないか？

・社内の裏工作やお役所的な事務手続きで重要な決定が滞っているのに、そのまま放置されていないか？

・重要な問題に関する会議で、何も決まらず先送りされることはないか？

・議論が社内の人事など内向きなことに終始し、市場･技術･競争など話題に上がらないということはないか？

・会議のたびに、プレゼンテーションの準備に膨大な時間が費やされていないか？

・会議に次ぐ会議で時間をとられ、大事なことがおろそかになったりチャンスを逃したりしていないか？

・脅威や機会の存在を示すデータに対し、偏った事実や断片的な事実に基づく反論が展開され、最終的にそちらが優勢になることはないか？

・何か問題が起きると部門間で責任のなすり合いが起きていないか？

・サボタージュ戦法で重要な決定が邪魔されることはないか？

・過去の失敗から学ぶのではなく、過去の失敗を楯にとって新たな試みが阻害されることはないか？

・重要な決定がかけ声倒れに終わるということはないか？

・真剣な議論の最中に、皮肉なジョークやしらけた発言が飛び出すことはないか？

・重要な決定の一環として割り当てられた仕事が、中途半端に終わったり形だけになったりしていないか？
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いかがですか。結構当てはまることがあって、ドキッとされる人も多いのではないでしょうか。

また、どんなに豊富な知識を持って、素晴らしいビジョンと戦略があっても、「実行」に結びつかない限り、真の意味での変革は達成できません。
そのためにも、「知っていることとやることの違い」を忘れてはなりません。
これも以前紹介しました、『実行力不全（The Knowing-Doing Gap）』から引用します。

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＜行動のための８つのガイドライン＞

１．「どうやって？」よりまず「なぜ？」
・・・大事なのは哲学である

２．行動することや教えることで知識は身につく
・・・組織や経営、人間のこととなると、直接の経験がなければ学べない。具体的で明確な知識を身につけ、それを伝えるためには、行動し、教え、コーチ役を務めることが欠かせない

３．すばらしい計画やコンセプトより行動がまさる
・・・十分なプランができていなくても、とにかく行動する。行動を起こして、実際の役割を演じなければ、なかなか知識は身につかない。実際の経験に基づかないからだ。

４．行動すれば間違いも起こる
・・・学習には「失敗」がつきもので、人は失敗からも学びとれる。

５．恐怖心はギャップを広げる
・・・まず、恐怖心を追放しよう。会社に必要なのは、「失敗したらどうなる？」という考え方ではなく、「どこまで許すか？」という考え方である。

６．似ている言葉に気をつけよう
・・・経済システムには、競争の原理が働いている。しかし、経営にも組織内部の競争が必要だという考え方は誤っている。互いに張り合うのではなく、「競争」を相手に戦おう。

７．何が大切なのか？知識を行動に変えるのを助けるのは何か？
・・・企業が成功するためには、だれでも理解できる戦略と、日常の仕事ぶりを判断するための２、３の重点的な評価項目があればよい。

８．問題はリーダーの行動だ
・・・リーダーは時間をどう使い、資源をどう配分すればよいか？リーダーは、知識と行動にたとえ小さなギャップでも見つけたら、それを埋める方法を考えなければならない。何よりもまず、知識を行動に変えるシステムをつくることである。戦略を決定するのはその次でよい。
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さて、あと数時間で開票が始まります。
今夜は開票速報のテレビ番組を深夜まで見てしまうんでしょうね。

明日からの変化に対して、志・信念･価値観などを再確認していきましょう。

８月２４日（月）

『経営品質講座』は、毎週日曜日の夜にアップする予定でいたのですが、昨晩はどうも疲れていて、気がつけば寝てしまっていてアップできませんでした（苦笑）。
月曜日の朝に読むのを楽しみにされていた方、申し訳ありません。

さて、今週も引き続き「茨城経営品質大学」のPRからよろしくお願いします。

『茨城経営品質大学』
＜公開講座　第1回＞　
日　時：　９月１１日（金）　１３時～１６時　
会　場：　ホテルグランド東雲（つくば市）
テーマ：　『100年に１回のチャンスを活かす』
講　師：　藤原直哉氏（シンクタンク藤原事務所所長）

まだまだ席に余裕がありますので、ぜひご参加ください。
今月末の衆議院選挙で大きく政治も変わりそうです。
今の現状、そして未来を考える上で、藤原さんの話はぜひ聞いてもらいたい。

藤原さんがよく話をするのですが、組織を変えるためには以下の流れが重要です。

①　これまであったこと（情報）をすべて公開する
・・・これこそが変化のエネルギーになります。ソ連もゴルバチョフの行ったグラスノスチ（情報公開）によって、国民がソ連共産党を倒そうという流れに一気になりました。
②　未来の姿を描く
・・・みんながワクワクするような絵を描き、それを伝えることがリーダーの役目です。
③　変化を実現するための仲間を集めてチームをつくる
・・・価値観を共有できる仲間が集まり、シナジーを起こして組織を変化させていきます。

さて、新しい政権は日本を変えていけるでしょうか。
もちろん政治に期待するだけでなく、私たち一人ひとりが社会のあるべき姿を考えて、行動していかなければなりません。

この時期、各地で「経営品質入門セミナー」を担当させていただいています。

そこで今回は、その時に話をします「なぜ経営品質向上プログラムを導入するのか」の意味について、「2009年度版アセスメント基準書」から引用紹介していきます。

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＜アセスメントの実施による変革への気づき＞

「卓越した経営」を目指して経営革新を進めるにあたっては、経営の目的を実現するために行っているさまざまな経営活動のどこに課題があるのかを、自ら気づくことが必要です。経営品質向上プログラムでは、アセスメント基準に示された経営革新の視点にもとづき、自己革新能力を評価することに焦点があてられています。経営目的と目標を構築し、そこから現状を振り返り、目的を実現するための組織的な課題に気づくことを重視しています。

　自己革新能力とは、自分自身で考え、独自のものを創造する組織能力です。世間一般や業界で流行となっていることを「仕組み」として導入すれば良いというものではありません。目的から考えて、自分のものとして創造することが高い評価を生みます。しかし、はじめから自分で創造することは困難です。学んだものを自分なりに使う。そして独自のものをつくり出せるようになるのです。こうした価値を生み出すプロセスのあり方を評価することが重要です。
　
アセスメント基準は、あらゆる組織に共通する１６の経営要素（「方法・展開」のアセスメント項目）とそれに結びついた４つの結果（「結果」のアセスメント項目）から自己革新能力の状態を明らかにすることができます。
経営目的と目的実現の「方法」を結びつけるためには経営環境を正しく認識することから始めなくてはなりません。アセスメント基準では「組織プロフィール」によって組織目的と組織が置かれている経営環境を明らかにします。

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変化する環境の中でも高い価値を提供できる組織の能力（状態）を高めることが求められているのです。
「こんな取り組みをやっている」「こんな仕組みがある」
それを評価するものではないことを、まずは理解してもらわないと、経営品質を高めることは無理です。

　「考える」
　「話し合う」
　「決定する」

その質（レベル）をいかに上げるか。
なので、「組織の雰囲気や空気」が大事だと、このブログにも再三書いているわけです。

そして、雰囲気や空気に流されずに、組織の状態を高めていくためには、ひとりひとりの意識が問題になります。

その意識で何が大切かといえば、その人自身の信念や価値観、志。

「人の役に立ちたい」「人を喜ばせたい」
「組織を良くしたい」「社会を良くしたい」
そして、「未来を良くしたい」

多くの方が、経営品質向上プログラムに興味を持って、取り組んでほしいと願っています。

８月１６日（日）

お盆休みも今日が最終日。
多くの方が、また明日から仕事ですね。
お互い頑張りましょう。

さて、先週紹介しました、NHKスペシャル「日本海軍　４００時間の証言」３回シリーズをご覧になりましたか？

私は特に第二回「特攻　やましき沈黙」は見ていて胸が締めつけられる思いでした。
作戦を考える軍令部内でも、生きて帰って来れる可能性が１％もないのは作戦ではない、止めるべきである、と思っている人が多いのに、言えずに流されていく。
間違っていると思っていても、言えないことが海軍の中ではあった。
一度始めると、誰もが止めることができない。
・・・そして多くの若者の命が失われていった。

組織や会議の空気、雰囲気の恐さ（その影響力）を強く感じます。

ご覧になっていない方、再放送が決定したようですのでお知らせします。
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再放送予定　　NHKスペシャル「日本海軍　４００時間の証言」
第一回　開戦　海軍あって国家なし
2009年9月8日（火）　 午前0時10分～1時9分（7日深夜）　総合
第二回　特攻　やましき沈黙
2009年9月9日（水）　 午前0時10分～1時9分（8日深夜）　総合
第三回　戦犯裁判　第二の戦争
2009年9月10日（木）　午前0時10分～1時9分（9日深夜）　総合
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なぜ今、この番組が放送されたのか。
そんなことを見ながら考えていました。

それはまさに今、そして未来を考えるために必要だからではないか。
当時と同じようなことが、今、各所で実際に起きているのではないか。
そして多くの人が生きる希望をなくしているのではないか。
その意味を深く考えなければならないと思います。

そして前々回に書きましたが、「茨城経営品質大学」がいよいよ来月からスタートします。
今年度の私たちの活動の目玉と言ってもいいほどに内容も充実させていただきました。

今日はその第1回のご案内を再度させていただきます。

私自身、第1回目に思い入れがあります。
それは、藤原直哉氏の講演だからです。

世界大恐慌となっている今、私たちは企業を、地域を、そして国の未来をどう考えて、創っていけばいいのか。
今までの常識が通用しなくなっている中、何を道しるべとして進んでいけばいいのか。

物事を大局的に、そして歴史の時間軸を持ってみることのできる藤原直哉氏を講師に招いての講演会です。
ぜひひとりでも多くの人に藤原さんの話を聞いてもらいたい。
その思いでいっぱいです。

『茨城経営品質大学』
＜公開講座　第1回＞　
日　時：　９月１１日（金）　１３時～１６時　
会　場：　ホテルグランド東雲（つくば市）
テーマ：　『100年に１回のチャンスを活かす』
講　師：　藤原直哉氏（シンクタンク藤原事務所所長）

参加お申し込みは、ICPEのHPから資料をダウンロードしていただき、事務局まで、メール、電話もしくはFAXでお願いします。

藤原直哉氏の最近の書籍も紹介します。
こちらもよかったらぜひお読みください。

『新しい日本を建設する』　ファーストプレス　　1500円
『大恐慌が拓く新時代』　　あ・うん　　1400円

8月９日（日）

ようやく梅雨明けした地域も多くなりましたが、まだ天候不順が続いています。
特に集中豪雨が多いのが心配ですね。

今週末から勝手に夏休みに入っています。
オーバーワーク気味であったカラダを休めることと、たまっている本を読むことが楽しみです。
というわけで、今日は短めに雑感を。

今夜から3夜連続で始まったNHKスペシャルをご覧になりましたか。

『日本海軍　４００時間の証言』

今夜の第1回は、「開戦　海軍あって国家なし」
明日の第２回は、「特攻　やましき沈黙」
明後日の第３回は、「戦犯裁判　第二の戦争」

戦争で生き残った当時の海軍のエリートたちが、昭和５５年から平成３年までの１１年間、秘密裏に集まって１３０回以上も開催していた「海軍反省会」。

「同じような間違いを次の世代にさせないように戦争の真実を語り残しておこう」という目的で開催していたのですが、これまで公開されてきませんでした。
４００時間の反省会の様子が録音された２２５巻のテープが発見されて、この番組が制作されたのですが、その内容は第1回から驚くようなことばかりです。

「なぜ開戦したのか」

当時、海軍軍令部は戦争をすることに否定的であったが、陸軍の内乱を恐れて、海軍を陸軍から守るために開戦の決断をなし崩し的に決めていった。

日米の対立をあおり、海軍の予算を多額に確保し、その後日米関係を締結しようと考えていたがうまくいかなかった。

戦争が始まってしまってからは、作戦を考える軍令部は人手が足りず、長期的な計画を冷静に研究するスタッフがいなかった。

開戦後半年のミッドウェイ海戦もまだやるべきではないと判断していたが、海軍首脳同士の人間関係から連合艦隊にダメだと言えなかった。

そしてミッドウェイ海戦の負けを国民に伝えることなく、誰も責任を取らずに、さらに戦争を続けていく。

こんな日本海軍の軍令部によって多くの命が犠牲になったことを考えると、とんでもないことだと見ることもできますが、この番組が伝えたいことはそれだけでなく、そこから現代の私たちが何を学べるかです。
そう考えると、今や多くの企業や組織で当時の日本海軍と同じようなことが見られるのではないでしょうか。

まさに人や組織が陥るワナ。
それを繰り返してはいけないのです。

縦割り組織の弊害、縄張り意識、過去の成功体験、会議の空気に流されていく

部分最適・事実前提による意思決定、責任所在の不明確

それらの多くは「気づきの障害」から来るものです。

特に「軽視」が厄介。
以下に以前も書いたと思いますが、岡本先生の資料から引用紹介します。

『軽視』・・・５つのパターンとよくある口癖

　①問題・他者の存在を軽視・・・直視・対決からの逃避
　　　　「特にありません」「何も問題ありません」「他人を無視」

　②問題・他者の意味を軽視・・・評価レベルを下げることによる軽視
　　　　「たいしたことない」「よくあることだ」「どうってことない」

　③問題・対人関係の解決可能性の軽視・・・行為前提をなくすことによる逃避
　　　　「そんなの無理ですよ」「あの人にはわかりっこない」「現行制度では無理」

　④問題・対人関係を解決する能力の軽視・・・自己能力を否定することによる非難
　　　　「私の立場ではなんとも」「うちにはあいませんね」「ああいう方はどうも」

　⑤代替案の成立可能性を軽視・・・特定パターンに固執する自己保全
　　　　「うちはこのやり方できたんだ」「俺には俺のやり方がある」「今更仕方ない」

みなさんの組織でも気をつけてくださいね。
うっかりするとどんどん「軽視」が蔓延していきますので。

何かを変えるときに大事なことは、それまでの秘密･情報を赤裸々に公開すること。
情報公開は驚くべきほどのパワーを持っています。

政権交代が叫ばれている今、このような番組が放送されることも何かのきっかけかもしれません。
ぜひNHKスペシャル「日本海軍　４００時間の証言」をご覧になることをお薦めします。